Management interculturel


L e management interculturel a le vent en poupe !
Des programmes de formation se multiplient sur les thèmes de la diversité des motivations dans des équipes fonctionnant de plus en plus « à distance », de la préparation des cadres à l’expatriation ou encore de la négociation avec des individus d’autres contrées. Les entreprises et institutions, de toutes tailles, ont à prendre en compte la double exigence d’intégration de la culture d’entreprise du pays fondateur et les nécessaires différenciations locales. Comment impliquer des individus enracinés dans des cultures différentes, et devenus plus autonomes, plus qualifiés et qui se savent souvent davantage menacés dans leur emploi qu’autrefois ? Jusqu’à quel point apprécier, en entreprise, la différence (de culture, de genre) comme une valeur à partir de laquelle peuvent découler des droits et des devoirs pour le salariat et demain le « cyberariat » ?

Quelle est la véritable nature du management interculturel ?

Pour nous, le management interculturel part d’un quadruple postulat :
- Point 1, Il n’y a pas de modèle universel de gestion partout adaptable. Penser le contraire et « passer en force » crée partout de la résistance culturelle.

- Point 2, Les inégalités de notre société sont relatives largement à l’incapacité pour chacun de définir un sens à son expérience. La recherche interculturelle amène donc à lire les inégalités comme ce qui fait blocage, chez une personne, à une acquisition de compétences.

- Point 3, Ce sens et ces blocages interrogent les mécanismes de censure du système et d’autocensure de la personne qui dépendent largement des contextes culturels. Il n’est donc pas de réflexion sur les discriminations, le traitement équitable des individus et la subjectivité d’un sentiment d’injustice sans examen utile de ces contextes culturels et ajoutons-nous identitaires.

- Point 4, Nos institutions et entreprises accueillent et font travailler de plus en plus de personnes entre deux cultures nationales, quotidiennement entre deux villes, entre deux traditions familiales, entre deux systèmes de rôles professionnels selon les lieux et les interlocuteurs, entre deux langues… Ainsi, au temps de l’appartenance unique succèderait une posture distanciée et une culture de la distance à ses propres référentiels de sens. Cultures et identités doivent être pensées conjointement en management interculturel.

D’un management par la culture (d’entreprise) au cours des années soixante-dix, de nombreuses institutions publiques ou privées s’efforcent aujourd’hui de poser les bases d’un management interculturel.

Convient t’il d’accorder aussi en entreprise des droits culturels spécifiques aux « minorités », de militer pour une politique de quotas et de défense particulière d’intérêts ethniques ou religieux ? Qu’est-ce qu’une compétence interculturelle ?

Le management interculturel devrait permettre de cerner les différences culturelles, qu’elles soient d’origine internationale, nationale, régionale, locale, organisationnelle ou professionnelle, de comprendre les origines de ces différences et les valeurs sur lesquelles elles reposent. Une des finalités est également de développer des outils qui, tout en respectant ces différences et les impératifs stratégiques de l’entreprise comme de ses parties prenantes, conduisent à améliorer la coopération et la confiance sans lesquelles rien ne se fait.

Dans nos travaux, nous privilégions la question de la construction identitaire et de la manipulation de l’ethnicité. C'est un axe structurant de nos recherches en management interculturel. Nos travaux analysent, en effet, depuis plus de vingt-cinq ans, d’un point de vue gestionnaire, psychologique et sociologique, les conséquences identitaires et culturelles entraînées par des expériences renouvelées de mobilité internationale en entreprise.

Le sujet que l’on étudie en management interculturel est-il le résultat d’une opération que l’on peut localiser, hors de lui, dans un « dehors » (une culture nationale), dans le constituant d’un cogito conscient (un sujet transcendantal) ou bien encore dans une « multiplicité en relations » ouvrant à la figure d’un archipel ? Ce sont ici trois courants qui se dessinent et la recherche interculturelle nous apparaît devoir se situer au croisement de ces trois « pôles » : les invariants structuraux (effet de culture), la pensée du cogito d’une personne libre (effet d’acteur) et une perspective empiriste de l’immanence radicale et du devenir (effet de situation).

Si la culture peut se définir comme l'élément appris du comportement humain et l’aspect humain du social, le management interculturel doit s’entendre comme l’étude des modes de vie spécifiques des êtres humains et de leur capacité à surmonter continuellement, en entreprise et organisation, différence et ressemblance entre eux pour fonder une action commune.

Notre travail de chercheur en management interculturel vise à proposer une définition morphologique et généalogique de la culture et explorer la manière dont les individus accomplissent une « mise en intrigue » de leurs actions dans les sphères du travail et de l’emploi.

Morphologique parce que l’on s’intéressera au potentiel de devenir d’un individu et aux conditions historiques de ce que l’on nomme culture.

Généalogique car nous voudrons saisir les seuils de l’évolution de l’individu et affirmer la nécessité de distinguer entre l’individu-être en tant que devenir à être et l'individu-être en tant qu'individu déjà constitué, déjà « fait ». La plupart des travaux en management interculturel mésestiment ce processus d’émergence du sens et les apports d’une méthode de recherche qui expliquerait « un phénomène par sa genèse, c’est-à-dire qui compare entre eux les états successifs d’un phénomène en vue de saisir comment un tout complexe s’organise à partir de ses éléments » (L. M. Morfaux).
Dans cette vidéo, nous présentons certains fondamentaux de la discipline du management interculturel.

Nous pensons essentiel d'articuler les niveaux de la lutte contre les discriminations, de la gestion de la diversité et du management des équipes multiculturelles en « réseau » en faisant une large place à la question de la reconnaissance des « identités » au travail.
Dans cette vidéo, nous pointons la différence entre trois approches : "monoculturelle", "multiculturelle" et "interculturelle".

Ecoutons Will Schutz dans son ouvrage L’élément humain :

"J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef. Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs. Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui n’avait pas trop de conflits. Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres ne sont pas trop différents. J’en arrive à la conclusion que, pour qu’une équipe soit performante, il faut qu’elle ose dire ses peurs et ses besoins et que ses membres renoncent à avoir raison a priori"
Dans cette vidéo, Evalde Mutabazi, expert en management interculturel, revient sur son action sociologique d'accompagnement des organisations et de dépassement des "différences".

Un des apports majeurs de E. Mutabazi est d’avoir posé l’existence d’un modèle « circulatoire » de management africain. Pour se réconcilier, on n'apporte pas un couteau qui tranche mais une aiguille qui coud dit-on en Afrique subsaharienne. Ce modèle "circulatoire" (des biens, des idées, des pouvoirs, des forces...) s’« enracine » très tôt - sans déterminer pour la vie - et fait apprendre à l’enfant africain l’intérêt du développement de son réseau relationnel à l’intérieur de sa famille, de son clan et aussi à l’extérieur de ce clan. Le modèle explicatif de Evalde Mutabazi ne peut se satisfaire des métaphores du « logiciel mental hiérarchisé » ou de la « grammaire de comportements » parce qu’ils ne peuvent décrire de manière convaincante la qualité de l’échange social à l’œuvre, ni vraiment reproductible, ni vraiment mesurable.

"Un tronc d'arbre plongé dans l'eau, même longtemps, n'en devient pas pour autant crocodile" dit le proverbe africain !
L’échec de modèles importés en Afrique n’est plus à démontrer aujourd’hui. Citons les dysfonctionnements généralisées des administrations ou des entreprises locales quand elles sont soumises à la fascination de modèles de gestion pensés ailleurs qu'en Afrique.

Les ressources de ce continent gigantesque ne sont pas valorisées sur place et les savoir-faire spécifiques développés tout au long de leur histoire par les communautés africaines sont trop souvent ignorés, déniés voire détruits. Vient donc le temps souhaitable d'une renaissance.

Dans cette vidéo, Evalde Mutabazi, expert en management interculturel, s'exprime, avec Philippe Pierre, sur les différentes dimensions d'un "management circulatoire" africain pouvant permettre de sortir des crises.

« Tout Africain doit connaître les différentes branches de son clan et leurs ramification pour y être intégré et bénéficier de la sève qui circule en permanence entre ses différents membres » constate Evalde Mutabazi. Circulation des énergies sociales, des pouvoirs, des expériences de vie... Evalde Mutabazi souligne la force d'un modèle circulatoire hérité des ancêtres - et encore très prégnant dans les mentalités africaines - mais qui n'est pas suffisamment valorisé en gestion.
Dans cette vidéo, Jean-François Chanlat, expert en management interculturel, présente l'esprit qui anime ses recherches et ses publications. Son approche consiste notamment à faire dialoguer plusieurs perspectives en sciences sociales afin d’explorer différentes facettes du comportement organisationnel.

Il souligne l’importance d’édifier une anthropologie de l’organisation, seule à même de nous aider à se saisir de la complexité croissante du monde des organisations.

Il replace la notion de "diversité" dans le cadre plus large et plus fécond des systèmes culturels porteurs de sens. Un cadre authentiquement "interculturel".
Quels cadres symboliques signifiants au temps de la crise de la modernité tardive ?

Dans cette vidéo, Jean-François Chanlat, expert en management interculturel, souligne la nécessité d'une double anthropologie, générale et singulière (liée à l'histoire vécue de la personne unique et de son psychisme) pour fonder un management possible de l'altérité.

Jean-François Chanlat parle d'êtres "bio-psycho-sociaux" et du nécessaire détour par "l'ailleurs". Il milite pour une intelligence du social d'êtres de désirs et de pulsions et dont l'action se situe toujours en contexte culturel, social et symbolique. La gestion est trop souvent enfermée dans une vision informationnelle de la communication. De même, au temps des bureaux flexibles, des horaires aménagés, l'espace et le temps sont deux dimensions oubliées bien souvent de la construction des identités.

Ouvrages de Philippe Pierre sur ce champ de recherche :

  • Jean-François CHANLAT et Philippe PIERRE, Management interculturel. Evolution, tendances et critiques, EMS, 2018. Découvrez l'introduction de l'ouvrage. Bon de commande. Ouvrage "labéllisé" en 2019 par la FNEGE (Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des Entreprises)

  • Pierre-Robert CLOET et Philippe PIERRE, « Management interculturel : les dimensions oubliées », Dossier Revue Economique et Sociale, Volume 75, Septembre 2017. Découvrez l'introduction du numéro.

  • Alain-Max GUENETTE, Natasa MAKSIMOVIC, Philippe PIERRE et Saskia VON OVERBECK OTTINO, « Entreprise et cultures », Numéro RES colloque Neuchâtel, volume 70, n° 3, septembre 2012.

  • Alain-Max GUENETTE, Natasa MAKSIMOVIC, Evalde MUTABAZI et Philippe PIERRE, « Gestion de la diversité. L'urgence d'un management interculturel », Numéro HR Today, 2011. Découvrez un article de l'AGEFI (Suisse) présentant l'ouvrage.

Contributions à ouvrages sur ce champ de recherche :

Publications dans des revues à Comités de lecture sur ce champ de recherche :

  • Geneviève DAHAN-SELTZER et Philippe PIERRE, « Les cultures dans la mondialisation ou le défi des apprentissages interculturels »,Cultures en mouvement, numéro 52, Novembre 2002.
  • Evalde MUTABAZI, Philippe PIERRE et Youssef SADIK, « Promouvoir en entreprise des politiques de gestion de la diversité ? Perspectives comparées franco-marocaines », Revue Camerounaise de Management, 2010.

Ressources sur le thème du management interculturel :  

Dans cette vidéo, Philippe D'Iribarne revient notamment sur les notions de liberté et de "délaissement" au sein de notre société de marché, société "multiculturelle", dite "ouverte" qui est aussi société de précarité.

"Chaque pays a ses traditions, sa manière de définir les droits et devoir de chacun, sa façon de commander, d'obéir, de coopérer et de s'affronter" (Philippe D'Iribarne, La logique de l'honneur).
Dans cette vidéo, est retracé l'itinéraire du scientifique Albert Jacquard.

"L'important n'est pas que mon discours soit vrai, mais qu'il soit sincère” (Albert Jacquard / Petite Philosophie à l'usage des non-philosophes)
Dans cette vidéo, Michel Sauquet s'exprime sur les enjeux à venir du management interculturel au cours d'un colloque organisé les 4 et 5 septembre 2015 à la HEG - Haute école de gestion Arc de Neuchâtel. Rassemblant chercheurs, consultants et praticiens RH (en entreprise, ONG, institutions internationales publiques ou privées…), ce colloque a exploré de nouvelles pratiques interculturelles en organisation, saisi ce qui émerge dans sa complexité et favorisé les retours d’expérience utiles.

Michel Sauquet souligne un réflexe nécessaire de questionnement de la culture de l’autre : a-t-il la même conception du temps, de l’action, des méthodes de travail, de la richesse, de la hiérarchie, de la notion d’égalité, du lien à l’environnement naturel ? Quel sont, dans la société, le poids et l’influence du facteur religieux ? Comment y gère-t-on le rapport entre tradition et modernité ? Parlons-nous le même langage ? Un mot est-il traduit une fois qu’il est traduit ? Toute communication n’est-elle que verbale ?

Autant de questions qui nous aident à prendre conscience de notre propre conditionnement culturel et nous incitent à pratiquer ces deux vertus de la relation interculturelle : le doute, qui n’empêche pas les convictions ; la patience, qui n’empêche pas le dynamisme.
Dans cette vidéo, Hesna Cailliau répond à deux questions afin de réveiller le Chinois qui sommeille en nous :

1. Que doit-on savoir pour réussir un voyage d’affaires en Asie ?

2. Quels sont les conseils à retenir pour bien négocier en Chine ?

"Nul ne connaît une culture, s’il ne connaît la religion qui la fait naître" disait Mircea Eliade, le grand historien des religions. Il souligne par cette phrase le lien indissociable entre la religion et la culture. Toute religion transmet en effet une culture et la culture est un ensemble de valeurs qui induit une vision du monde, de l’homme, de la société et aussi une conception du temps et un mode de pensée et de comportement spécifique. La culture vient d’un vieux mot sanscrit « kwel » qui veut dire la roue qui tourne autour de l’essentiel, autrement dit autour des valeurs.

Dans un monde désormais multipolaire et interdépendant, l’heure est venue d’échanger non seulement nos marchandises mais aussi nos sagesses. Il y a chez les Chinois des idées et des façons de faire dont nous pourrions nous inspirer à la fois pour notre développement personnel et notre pratique en affaires. Il ne s’agit pas de devenir comme eux mais de réveiller le Chinois qui sommeille en nous.