Management des talents


Q ui ne sait pas récompenser les talents commet une faute contre l’innovation !
Nous distinguons, au risque de la remise en cause des catégories gestionnaires habituelles, « haut potentiel » et « talent ».
Un haut potentiel, c’est quelqu’un qui ressemble au chef ! Qui fait sa carrière dans le viseur du chef et nous fait courir le risque du mimétisme et de « l’entre-soi » ! Un talent, lui, est sur le radar et nous conduit à maitriser sans cesse son envie de trop forte différenciation, trop grande innovation. Un talent n’est pas sous les yeux et sous la main. Nous disons souvent que la première qualité d’un talent est de faire, de réaliser, de délivrer sinon il restera un éternel potentiel ! Un talent ne demande pas l’autorisation de rentrer dans votre bureau, il rentre, vous questionne et est capable de sortir sans vous en demander l’autorisation. En fin de journée ou en fin de semaine, il reviendra vous faire profiter de ses découvertes. Un talent à la capacité de vous ouvrir l’accès à d’autres milieux que celui que vous côtoyez au quotidien. Il ne vous oublie pas contrairement aux apparences si vous êtes à ses yeux un « aimant à opportunité », un « carnet d’adresses » sur pattes ! Le haut potentiel suit des règles, le talent suit des lois et sait que la chance d’avoir du talent ne suffit pas, encore faut-il le talent d’avoir de la chance, comme le soulignait H. Berlioz !
Un talent est donc excellent (il fait très bien), différent et… généreux, c’est-à-dire qu’il transmet tours de mains et bonnes pratiques sans souci de l’organigramme formel. Il donne. Il aide à comprendre qu’une innovation n’est pas forcément une idée nouvelle de plus mais une vieille certitude de moins !

Les deux profils sont importants s’ils savent se compléter et apporter à l’ensemble des équipes mais en général, le haut-potentiel a la peau du talent ! Protégeons les talents car ils sont en général « mis à mort » dans une organisation, chasser ailleurs et endosse la figure du « bouc émissaire » chère au philosophe R. Girard (1982). L’expérience du travail expose toujours la personne au risque d’un déni de reconnaissance si l’on n’éveille pas les consciences. Rien ne peut justifier qu’une personne soit mise au ban de la société ou reste aux portes d’une entreprise pour ce qu’elle est, et non pour ce qu’elle fait.

Une mutation plus profonde du rapport à l'autorité ?

Le management des talents renvoie pour nous, plus largement, à une évolution des frontières de l’entreprise, des administrations ou des associations. Le travail et le temps du travail ne sont plus « au centre ». Ils forment un ilot d’un ensemble plus vaste. La notion « d’archipel » prend au sérieux ces réalités et ce passage du « centre » à des « centres », de la pyramide hiérarchique au réseau, et au réseau de réseau. L’entreprise en « archipel » renvoie pour nous au passage d’une société pyramidale vers une remise en cause des figures d’autorité du haut vers le bas (dans l’Armée, l’École, l’Église…) et, au final, la mise en interrogation de toute idée de centre unifié et perçu comme légitime par le plus grand nombre.

La déconstruction de la figuration en peinture, de la tonalité en musique, de la chronologie dans l’art romanesque et théâtral sont autant de signes invitant à mieux comprendre cette remise en cause de tout ordonnancement séquentiel linéaire, de tout centre hiérarchique sous l’effet de l’applatissement apparent des structures d’ordre.

Cela invite le dirigeant, les lignes managériales, les partenaires sociaux… à « se casser les os de la tête » c’est-à-dire à revisiter leurs catégories habituelles dans leur rapport au temps et à l’autorité parce que certaines jeunes générations n’apprennent plus pareil qu’autrefois, parce que le périmètre d’action de l’entreprise/organisation change et s’internationalise (les fournisseurs, les sous-traitants aussi…), parce que les clients n’achètent plus pareil qu’hier et utilisent de plus en plus les écrans pour le faire, parce que l’image de marque est couplée à l’image employeur et donc à l’attractivité de l’entreprise/organisation, parce que les équipes ont envie d’apprendre et de rester employables tout au long de leur vie professionnelle…

Le management des talents conduit à se convaincre qu’une réussite arrive si on essaye une fois de plus que le nombre d’échecs !
Dans cette vidéo, nous différencions "talent " et "haut potentiel".

"Le talent, ce n’est pas ce que vous faites une fois que vous êtes bon, mais ce que vous faites pour devenir pour bon !" (Anders Ericsson)
Dans cette vidéo, nous différencions approches monoculturelles, multiculturelles et interculturelles du traitement des différences. La notion de talent est intimement liée à celle du développement du management interculturel.

Dans cette vidéo, Franck Pruvost explore la notion de compétence inattendue et éclaire ici la notion de talent.

« Il faut être prêt à tout mais ne s’attendre à rien »

« C’est en partant de la compréhension de soi, de ses talents, qu’on active la confiance nécessaire au premier pas, ensuite on peut travailler toutes les zones dont on a besoin, comme par exemple, l’adaptabilité, l’attention, l’écoute, et bien sûr l’utilisation des 5 sens »

« On ne peut pas changer son destin, mais travailler avec lui, le rendre utile et devenir un attentif sensible, plutôt qu’un courageux »

« La sensibilité permet de tout faire, tout rencontrer »
(Franck Pruvost)
Dans cette vidéo, Maurice Thévenet explore la notion de talent, notion émergente dans le périmètre des Ressources Humaines. Toutefois, il ne suffit pas de détenir cette « combinaison rare de compétences rares ». Le talent se cultive !

"Tous les biens sont périssables excepté les talents et la vertu" (Antoine Claude Gabriel Jobert)

Publications de Philippe Pierre dans des revues ou actes de colloques sur ce champ de recherche :

  • Frédéric AUNIS et Philippe PIERRE, « Dix pistes pour développer tous les talents en entreprise » Le Matin Maroc, 16 juin 2011.

Ressources sur le thème de la gestion des talents :

Dans cette vidéo, Norbert Alter revient sur la trajectoire de ceux qu'il nomme des patrons "atypiques" (personnes homosexuelles, femmes minoritaires dans des structures de gouvernance alors dirigées par des hommes, personnes en situation de handicaps invisibles…), patrons qui ont souffert de l’exclusion et qui l’ont dépassée.

Comment inverser son destin par le travail ?

" Les profils atypiques développent une sorte de regard plus intérieur - tourné vers soi-même – et plus extérieur – plus distancié que celui de la majorité "

" Toutes ces histoires racontent finalement la même chose : celle de devenir honorable malgré sa différence, celle d’être honorée grâce à sa différence"
(Norbert Alter, La force de la différence)
Dans cette vidéo, Bruno Hourst explore la notion de talents insoupçonnés.

Comment avoir tant de talent et être en échec scolaire ? Notre vision (française) de l'intelligence est peut-être à repenser parce qu'elle abime nombre de personnalités et ampute certaines formes d'expression chez ceux que l'on nomme "bons élèves". Pour cela, la piste des intelligences multiples - huit formes d'intelligence - semble féconde.