Management interculturel : les dimensions oubliées

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Management Interculturel : Les dimensions oubliées




Le titre de cette troisième livraison de l’année est un clin d’œil à l’ouvrage de Jean-François Chanlat, L’individu dans l’organisation. Les dimensions oubliées, véritable somme parue en 1990, qui recourrait à une double anthropologie, d’une part, à une anthropologie générale, c’est-à-dire à un ensemble de connaissances de ce que constitue l’être humain à la fois comme espèce et comme individu et d’autre part, à une anthropologie singulière, c’est-à-dire à un ensemble de connaissances sur les humains étudiés en contexte. Les travaux de Pierre Robert Cloet et de Philippe Pierre s’inscrivent dans un tel fond, loin des approches par trop statiques, instrumentaux et pour dire de façon crue peu concrets en ce qu’ils ne permettent pas d’appréhender le défi interculturel contemporain. Passons rapidement en revue les textes du dossier.

En guise d’introduction, Pierre Robert Cloet et Philippe Pierre offrent d’abord un panorama des recherches en management (inter) culturel, pour mieux situer leurs propres travaux. Ils précisent trois questions posées à l’évolution du management interculturel en entreprise et en organisation qui sont traitées dans le dossier (pp. 20-21). Dans un deuxième texte, ils précisent le sujet de leur intérêt de recherche, à savoir «l’homme mondialisé», posant encore trois interrogations inécha- pables à tout chercheur s’intéressant au thème (pp. 30-31). Philippe Pierre développe dans le troisième texte les dimensions oubliées dans les recherches en management intercultu- rel, soit celles de «culture» et d’«identité». Deux textes appuient finalement le propos. Les auteurs pointent les limites des approches habituelles en management interculturel considérées comme étant trop statiques, et propose des pistes estimées davantage dyna- miques pour tenir compte des défis actuels de l’interculturel dans les entreprises. «...“l’interculturel” se niche au cœur d’un triangle dont les pointes seraient: culture, acteur, situation», écrivent P. R. Cloet et P. Pierre qui poursuivent: «Ceci nous amène à considérer le management “culturel” (renvoyant aux éléments incorporées depuis l’enfance et comparés de cultures à cultures) et le management “interculturel” en entreprise et en organisation (renvoyant pour nous aux choix d’appartenance et aux identités constamment en en construction par l’entremise de l’acculturation).» «Nos précédents travaux, ajoutent-ils, font le constat de l’émergence de nouveaux acteurs de la mobilité internationale dans de très grandes entreprises contemporaines ...».

Pour le dire autrement, les directeurs de ce dossier, veulent dépasser le point de vue de la culture analysée en termes de comparaison entre des cultures nationales comme cela est enseigné aux cadres et dirigeants d’entreprises depuis des lustres et proposent à la place une analyse de la dynamique interculturelle «en termes d’identité culturelle, en termes de relations asymétriques, donnant à voir la pluralité des rôles sociaux endossés par les individus, pourtant au cœur des relations interculturelles en entreprise et en organisation».

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