Nous intervenons, depuis plus de treize années, au sein de l'Association pour le Progrès du Management (APM).
Qu'est-ce que l'APM ?
"Une fois par mois, le dirigeant adhérent rejoint son Club Apm local pour une journée de formation.
On dénombre plus de 380 Clubs dans plus de trente pays, chacun accueillant une vingtaine de participants. Une personnalité invitée dirige l’échange collectif : sociologues, psychologues, philosophes, scientifiques, historiens, essayistes, mais aussi créateurs, sportifs, etc. D’ouvertures en expériences croisées, chaque adhérent nourrit alors sa propre pédagogie individuelle.
Dans un Club Apm, on ne parle pas seulement d’économie ou de management, mais on repense la culture, la société, les différences, le monde, les relations humaines. Une vision sensible et humaniste émerge, qui aide à mieux comprendre les enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui. Un club est à l’image d’un écosystème au sein duquel chaque acteur doit être conscient de son rôle et de ses responsabilités".
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
La gestion mais surtout la fidélisation des cadres à fort potentiel est une arme décisive de la compétitivité des PME. Dans des bassins d'emplois très concurrentiels, les compétences manquent et l'entreprise se doit d'être particulièrement attractive. Cela ne se décrète pas mais se construit. On peut agir. C’est un enjeu de recrutement, d’intégration et de fidélisation où chaque décision compte.
Les trois idées principales :
1, Le rapport de force entre employeur et employé tend à se renverser pour les ressources humaines les plus rares, les plus demandées sur les marchés. Nous sommes entrés dans l’ère de l’employabilité pour certaines catégories de personnels ! La fidélisation des talents (que nous distinguons des "hauts potentiels") nécessite des programmes de formation, une gestion de carrière et des systèmes de rémunération particulièrement adaptés. Cela ne s'improvise pas. Cela se construit et s'anime.
2, Dans la prochaine décennie, la pénurie de cadres se fera sentir en France. Les dirigeants devront détecter plus souvent et plus tard les potentiels, au moins jusqu’à 55 ans. Il conviendra aussi d’intégrer les femmes, encore trop peu présentes dans la population des hauts potentiels et accompagner leur mobilité. L’enjeu sera enfin de former, en plus des jeunes dirigeants, des experts clés capables d’opérer à des niveaux de responsabilité significativement supérieurs dans les trois à cinq ans à venir.
3, Une entreprise intégrante des potentiels et des talents doit faire vivre tous les « modèles de carrières » en communicant et en optimisant les dispositifs de gestion.
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
Comment des femmes, des enfants d’immigrés, des personnes en situation de handicap, homosexuelles ou autodidactes ont-elles réussi à inverser leur destin pour devenir patrons ou dirigeants d’entreprises ? Une entreprise qui crée de la valeur se doit d'intégrer régulièrement des collaboratrices et des collaborateurs qui sont différents du reste des équipes. Il en va de la capacité à innover. Cette intégration ne se fait pas sans difficultés car la différence peut inquiéter et l'on peut préférer, à tort, s'entourer de personnes qui nous ressemblent. Nous explorons ces dimensions du traitement de la différence et nous demandons comment des individus parviennent à faire de leur particularisme une force ?
Les trois idées principales :
1, Les entreprises sont de plus en plus confrontées aux défis de la diversité : diversité des origines, des âges, des métiers ou des genres. Les dirigeants et les professionnels des Ressources Humaines doivent non seulement connaître et respecter de nouvelles exigences juridiques mais aussi inventer un management novateur qui permette de répondre à la loi, d’éviter les discriminations et aussi d’obtenir, pour la performance des équipes, les « dividendes de la diversité ».
2, Comment prendre ses distances sans pour autant heurter frontalement le modèle culturel dominant ? Comment protéger les talents ?
3, Comment faciliter les processus de recrutement, d’intégration, de formation et de performance des équipes diversifiées ?
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
Communautés de pratiques, réseaux sociaux, gestion des savoirs experts… nous sommes de plein pied dans une économie du savoir. Tout salarié en entreprise a besoin d’apprendre pour se sentir reconnu et être performant. Or, on apprend mieux ensemble, au contact de ses collègues et en réseau. Décloisonner, capitaliser les compétences et les transférer d’un service à un autre, d’un établissement à un autre, voire d’un pays à un autre, sont aujourd’hui des clés de survie pour l’entreprise. C’est le prix de la confiance dans la performance collective ! C’est le temps des technologies de la coopération ! A partir de cas concrets et d’expériences vécues, nous exposerons comment construire une entreprise capable de dynamiques collaboratives et quelle est la responsabilité du dirigeant dans le fait d’acquérir et de transférer des connaissances nouvelles ?
Les trois idées principales :
1, Une entreprise apprenante est une entreprise qui a décidé de tirer partie de l'intelligence de tous. Pour le dirigeant, l’enjeu devient celui d’investir dans la capacité de chaque salarié à monter en compétence et le considérer comme partenaire dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel durable.
2, Il existe plusieurs modèles d'organisation et une entreprise apprenante doit accepter de marier plusieurs formes de motivation ou de gestion des carrières en son sein.
3, La responsabilisation du premier niveau d'encadrement est décisive. Des outils utiles existent pour lui : note d'étonnement en image, entretien de sortie à chaud et à froid, vis ma vie, room gift... Nous les présenterons.