Quelle gestion du fait religieux en entreprise ?
01/11/2019
Wébinaires 2020/2022- L’interculturel face à la Covid 19 – L’Archipel humain
07/11/2020
Nous intervenons, depuis plus de quatorze années et plus de 320 rencontres, au sein de l'Association pour le Progrès du Management (APM).
Qu'est-ce que l'APM ?
"Une fois par mois, le dirigeant adhérent rejoint son Club Apm local pour une journée de formation.
On dénombre plus de 380 Clubs dans plus de trente pays, chacun accueillant une vingtaine de participants. Une personnalité invitée dirige l’échange collectif : sociologues, psychologues, philosophes, scientifiques, historiens, essayistes, mais aussi créateurs, sportifs, etc. D’ouvertures en expériences croisées, chaque adhérent nourrit alors sa propre pédagogie individuelle.
Dans un Club Apm, on ne parle pas seulement d’économie ou de management, mais on repense la culture, la société, les différences, le monde, les relations humaines. Une vision sensible et humaniste émerge, qui aide à mieux comprendre les enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui. Un club est à l’image d’un écosystème au sein duquel chaque acteur doit être conscient de son rôle et de ses responsabilités".
Pour penser l’évolution des organisations pour un dirigeant de PME, nous présenterons cinq modèles : la loyauté, l’employabilité, la communauté de métiers, l’entreprise plateforme et la perspective de l’archipel. Et la crise amplifie aussi, pour le dirigeant, le besoin de « voir la réalité », d’explorer plutôt que confirmer.
Plus que jamais, le management de la diversité sera lié à la diversité du management du dirigeant !
Delphine Leon, est adhérente du Club Singap’m. Architecte d’intérieur, elle fonde, après son diplôme à l’école de Design Camondo à Paris, son agence DNDB à Singapour. L’expertise clé en main qu’elle propose comprend la conception et la gestion du projet de design d’intérieur. Elle s’est fait connaître en concevant de nombreux projets d'hôtels prestigieux, de bureaux, de commerces et de résidences en Asie du Sud-est et dans le monde.
Attirer et fidéliser hauts potentiels et talents :
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
La gestion mais surtout la fidélisation des cadres à fort potentiel est une arme décisive de la compétitivité des PME. Dans des bassins d'emplois très concurrentiels, les compétences manquent et l'entreprise se doit d'être particulièrement attractive. Cela ne se décrète pas mais se construit. On peut agir. C’est un enjeu de recrutement, d’intégration et de fidélisation où chaque décision compte.
Les trois idées principales :
1, Le rapport de force entre employeur et employé tend à se renverser pour les ressources humaines les plus rares, les plus demandées sur les marchés. Nous sommes entrés dans l’ère de l’employabilité pour certaines catégories de personnels ! La fidélisation des talents (que nous distinguons des "hauts potentiels") nécessite des programmes de formation, une gestion de carrière et des systèmes de rémunération particulièrement adaptés. Cela ne s'improvise pas. Cela se construit et s'anime.
2, Dans la prochaine décennie, la pénurie de cadres se fera sentir en France. Les dirigeants devront détecter plus souvent et plus tard les potentiels, au moins jusqu’à 55 ans. Il conviendra aussi d’intégrer les femmes, encore trop peu présentes dans la population des hauts potentiels et accompagner leur mobilité. L’enjeu sera enfin de former, en plus des jeunes dirigeants, des experts clés capables d’opérer à des niveaux de responsabilité significativement supérieurs dans les trois à cinq ans à venir.
3, Une entreprise intégrante des potentiels et des talents doit faire vivre tous les « modèles de carrières » en communicant et en optimisant les dispositifs de gestion.
Les nouveaux enjeux de la diversité dans l'entreprise :
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
Comment des femmes, des enfants d’immigrés, des personnes en situation de handicap, homosexuelles ou autodidactes ont-elles réussi à inverser leur destin pour devenir patrons ou dirigeants d’entreprises ? Une entreprise qui crée de la valeur se doit d'intégrer régulièrement des collaboratrices et des collaborateurs qui sont différents du reste des équipes. Il en va de la capacité à innover. Cette intégration ne se fait pas sans difficultés car la différence peut inquiéter et l'on peut préférer, à tort, s'entourer de personnes qui nous ressemblent. Nous explorons ces dimensions du traitement de la différence et nous demandons comment des individus parviennent à faire de leur particularisme une force ?
Les trois idées principales :
1, Les entreprises sont de plus en plus confrontées aux défis de la diversité : diversité des origines, des âges, des métiers ou des genres. Les dirigeants et les professionnels des Ressources Humaines doivent non seulement connaître et respecter de nouvelles exigences juridiques mais aussi inventer un management novateur qui permette de répondre à la loi, d’éviter les discriminations et aussi d’obtenir, pour la performance des équipes, les « dividendes de la diversité ».
2, Comment prendre ses distances sans pour autant heurter frontalement le modèle culturel dominant ? Comment protéger les talents ?
3, Comment faciliter les processus de recrutement, d’intégration, de formation et de performance des équipes diversifiées ?
Créés avec les mêmes atomes que le reste de l'univers, nos corps humains font de nous les êtres vivants les plus égoïstes et les plus cruels comme les plus empathiques et les plus sociables.
Comment organiser cette diversité ? "La diversité des cultures est derrière nous, autour de nous et devant nous. La seule exigence que nous puissions faire valoir à son endroit (créatrice pour chaque individu des devoirs correspondants) est qu'elle se réalise sous des formes dont chacune soit une contribution à la plus grande générosité des autres" (Claude Levi-Strauss, Race et histoire (1952)).
L'irruption fracassante de l'intelligence artificielle, de la robotique et des techniques génétiques rebat également les cartes en nous obligeant à repenser notre propre nature humaine et le sens de nos actions managériales.
La diffusion de dispositifs de gestion et de changement fait partie du paysage quotidien des entreprises et des dirigeants de PME : digitalisation, réorganisations, fusions, acquisitions, recomposition des métiers.... Comment accompagner ces changements, qui tendent à s'accumuler et à produire brouillage et tensions. Les sciences sociales fournissent des réponses utiles. Comment construire une autorité légitime ? Quelles ressources mobiliser pour retrouver du souffle et prendre du recul ? La réponse donnée ici est "interculturelle" et a trait moins à la tolérance qu'à la reconnaissance.
Nous avons pu développer, au cours de cette rencontre, la présentation d'un outil de management utile : la note d’étonnement en mots ou en images. A de nouveaux entrants, demander, au bout d’un mois, quelles sont les 5 images qui illustrent leur étonnement depuis qu’ils ont pu rejoindre vos équipes ? Et ajouter : si vous aviez une baguette magique, quelles sont les trois choses que vous feriez évoluer rapidement ?
Laisser une ou deux journées pour que la personne qui travaille avec vous se prépare et débriefer avec elle en confiance.
Renouveler l’expérience à trois ou quatre mois pour vous attachez à bien répondre aux demandes.
Pour vous dirigeant, intégrer les notes d’étonnement dans un comité de direction en faisant venir deux ou trois nouveaux embauchés. L’image favorise la prise de parole et apporte un aspect ludique et original appréciable.
Le défi des entreprises apprenantes :
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
Communautés de pratiques, réseaux sociaux, gestion des savoirs experts… nous sommes de plein pied dans une économie du savoir. Tout salarié en entreprise a besoin d’apprendre pour se sentir reconnu et être performant. Or, on apprend mieux ensemble, au contact de ses collègues et en réseau. Décloisonner, capitaliser les compétences et les transférer d’un service à un autre, d’un établissement à un autre, voire d’un pays à un autre, sont aujourd’hui des clés de survie pour l’entreprise. C’est le prix de la confiance dans la performance collective ! C’est le temps des technologies de la coopération ! A partir de cas concrets et d’expériences vécues, nous exposerons comment construire une entreprise capable de dynamiques collaboratives et quelle est la responsabilité du dirigeant dans le fait d’acquérir et de transférer des connaissances nouvelles ?
Les trois idées principales :
1, Une entreprise apprenante est une entreprise qui a décidé de tirer partie de l'intelligence de tous. Pour le dirigeant, l’enjeu devient celui d’investir dans la capacité de chaque salarié à monter en compétence et le considérer comme partenaire dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel durable.
2, Il existe plusieurs modèles d'organisation et une entreprise apprenante doit accepter de marier plusieurs formes de motivation ou de gestion des carrières en son sein.
3, La responsabilisation du premier niveau d'encadrement est décisive. Des outils utiles existent pour lui : note d'étonnement en image, entretien de sortie à chaud et à froid, vis ma vie, room gift... Nous les présenterons.
Bonus spécialement pour vous !
La "super expertise"
Recruter, attirer des candidatures de qualité est de plus en plus difficile.
Le rapport au travail est métamorphosé et nous (les cinquantenaires) n'avons pas tout à fait réussi à convaincre les plus jeunes, c'est un fait, de tout l'intérêt de l'expérience du travail comme temps et lieu d'émancipation. De moment fort de découverte des autres et de soi !
Interrogeons-nous !
Ne baissons pas les bras. Avons-nous su suffisamment éveiller l'intérêt, convaincre de la beauté de nos métiers, de l'intérêt de nos trajectoires de vie ?
Aujourd'hui, il y a une forte remise en cause de la centralité du travail dans nos existences. Autrefois en France, il y avait un type de contrat psychologique où le salarié s'investissait beaucoup dans le travail en contrepartie d'une certaine sécurité d'emploi. Implication contre protection. Nous nommons ce modèle hiérachique et pyramidal. Modèle du chef. De la domination masculine ? Certes. Nous progresserons vers plus de parité. Mais attention, dans les petites et moyennes entreprises, on protégeait aussi les anciens, les fragiles. On était soucieux de leur devenir en fin de carrière. On favorisait le compagnonnage. Les meilleures entreprises le savent encore très bien aujourd'hui et elles font la différence aussi pour cela. Si tu veux attirer un jeune, empresse-toi de montrer que chez toi on traite avec authenticité et élégance les anciens !
Il faut donc adapter son organisation à la réalité d'un rapport au travail qui change car beaucoup de jeunes et moins jeunes votent avec leurs pieds = cela ne me plaît pas, je pars et je ne te dis pas pourquoi !
Le travail, dans sa forme actuelle n'est donc plus au centre des préoccupations ? Les jeunes ont plusieurs vies en même temps ! Ah bon... Est-ce vraiment sûr ? Certains "slasheurs" ont certes plusieurs activités professionnelles en même temps mais 55% des jeunes français veulent, s'ils le peuvent, rentrer dans la fonction publique et avoir un équilibre entre temps hors travail et activité professionnelle...
Ces "slasheurs", illustration de l'auberge espagnole des films de Cédric Klaphisch - donc minoritaires par rapport à l'ensemble de la classe d'âge - rebattent les cartes de la carrière classique et linéaire en une seule organisation. Baptisés ainsi en raison des barres obliques (les "slashs") qui s’additionnent sur leurs profils, ils assument pleinement ce trait incliné entre leurs identifications multiples. Et le fait de cultiver des savoirs buissonniers, en différents endroits. Ils veulent manger le dessert en premier et avoir plusieurs vies à vivre en même temps ! Ils sont éditrice/créatrice de bijoux/barmaid/mandataire immobilier ou encore éducateur sportif/doreur/sculpteur/loueur de voitures. Ils se veulent capables de reconfigurer un récit de soi à partir du double mouvement de la discontinuité temporelle et de la dislocation spatiale. « Acrobates de la remise en question du “quadriptyque” du travail : temps, lieu, action, statut, ils jonglent déjà entre différents clients, employeurs, bureaux, missions, projets, types de contrats… » Un slasheur, par essence, gère le plus souvent plusieurs missions de concert. Suivant les urgences, il doit donc passer d’un dossier à l’autre plusieurs fois dans la même journée.
Les "slasheurs" consacrent un phénomène d’enchevêtrement des sphères parce que les vies sont moins séquencées qu’auparavant : le triptyque étude/travail/retraite a de moins en moins cours : on travaille pendant ses études ; on étudie pendant sa vie professionnelle ; et on peut, aussi continuer à travailler partiellement pendant sa retraite. L'éducation des citoyens et la formation des salariés n'est plus une étape unique de leur vie.
Les "slasheurs" invitent à un appel à la transdiciplinarité et à l’abandon des silos dans lesquels « les chercheurs cherchent, les enseignants enseignent, les entrepreneurs montent leur start-up, l’artisan fabrique des objets, l’administration administre » (Gabrielle Halpern).
Dans ce contexte turbulent, pour un dirigeant de PME, il faut donc accepter de faire coexister les modèles d'organisation, les motivations... il est important d'accepter des gens différents qui contribuent et ne contentent pas d'être seulement étonnants au moment du recrutement. Une personne atypique est utile si elle élargit la part du gateau à distribuer. A toutes et tous, sinon c'est une championne de l'entretien ! Tout promettre en entretien, rien délivrer après...
La sortie de la crise COVID est un accélérateur de ces phénomènes de remise en cause de la centralité du travail dans nos vies. Des enfants pourraient nous dire : "vous avez passé beaucoup de temps à gagner votre vie pour la perdre".
Pointons 5 figures d'entreprises qui sont à connaître et faire co-exister :
La première, c'est l'organisation "loyauté" (latine) : c'est une organisation pyramidale. C'est le modèle du Père. Les Hommes dirigent, les Femmes accompagnent ! Elles sont présentes dans les comités de direction dans les métiers du lien : RH, communication, juridique... Nous mesurons les progrès à réaliser ! Le centre est en haut de la pyramide. C'est la place du fondateur. De la fondatrice. De l'héritier ou de l'héritière. Cette personne contrôle le résultat et souvent explique comment faire. On place au centre de sa vie le travail. Dans ce type d'organisation, on ne parle pas d'argent. C'est tabou. Fais-nous confiance et tu obtiendras ! Sois patient ! Ne n'inquiète pas, cela viendra ! En arrière-fond, le modèle d'organisation est souvent issu des différentes facettes du catholicisme social où parler d'argent est indigne. Nous fustigeons les marchands du temple. Nous préférons faire des choses utiles à toutes et tous mais discrètement... Les mots forts du modèle : abnégation, devoir, effort, réalisation de soi, transmission des savoir-faire...
La deuxième modèle est l'organisation "employabilité" (anglo-saxonne) : elle est basée sur une forme de contrat, c'est le candidat qui choisit où il va, les salariés vont chercher à développer leur constante employabilité sur le marché du travail. Ma mobilité est décisive. Si je bouge, je progresse. Et change d'entreprise. C'est la compétence et la mobilité (géographique, professionnelle, résidentielle...) qui garantissent ta survie.
Le troisième type d'organisation, c'est la communauté de métiers et là nous tournons notre regard vers le monde des informaticiens, des avocats, des architectes, des sociétés d'audits, de conseil... On retrouve aussi souvent là les sociétés d'experts comptables, des univers où le maniement des idées et la notion de service sont importantes. C'est le fait d'être identifié comme un talent dans un réseau professionnel qui fait la carrière. Et aussi l'opinion des autres, les critiques du métier, les influenceurs. Le talent est souvent salarié, entrepreneur et actionnaire. A nous de le faire participer au capital et à la prise de décision.
Le quatrième type d'organisation c'est l'organisation plateforme : Uber, Trip Advisor... sont assez typiques du modèle. C'est un logiciel de mise en relation et une succession de contrats courts ! On fait se succéder les petits "jobs" et la précarité est menaçante.
Le dernier type d'organisation ou plutôt de modèle de carrière est l'archipel. La personne décide d'avoir plusieurs activités professionnelles dans des champs différents et aussi plusieurs sources de rémunération.
La première image qui nous vient, pour l’illustrer, est celle de ces êtres mobiles géographiquement, reliés par internet, opérant dans des équipes à distance via Teams ou Zoom… et qui ont tendance à devenir, sous l’influence d’un phénomène de compression « espace-temps » des êtres que nous nommons « multipolaires ». En « archipel ». Pourquoi ?
De même qu’en géopolitique, un monde multipolaire est une situation où la puissance politique est partagée entre plusieurs pôles, un artisan, un manager ou un entrepreneur mobile, « multipolaire », semble pouvoir occuper simultanément ou successivement des positions diverses, des statuts différents et jouer des rôles sociaux multiples pour répondre aux injonctions de son activité professionnelle.
Prenant acte de la raréfaction des emplois stables, on multiplie les activités rémunérées sans véritable statut unifié (expert-comptable lundi, mardi et mercredi, sculpteur le jeudi et chanteur dans une chorale une partie du vendredi). Trois vies, trois sources possibles de rémunération, trois espaces de développement de compétences. Ces individus souhaitent travailler, vivre pleinement leur vie quand ils veulent, où ils veulent (le siège de l’entreprise, le domicile et l’utilisation de tiers-lieux – d’espaces de coworking, de Fablab, voire de halls et chambres d’hôtel…) et avec qui ils veulent. Venir au bureau, mais pour y faire quoi ? Pour eux, acteurs de l’enchevêtrement des sphères du travail et du hors travail, le téléphone, par exemple, « est aussi un réveil, une radio, un scanner et un appareil photo. Il est paradoxalement, et tout à la fois, un espace/temps de loisir et de travail » (Gabrielle Halpern).
Intéressons-nous à la figure du talent, comme ce jeune Billy en photo plus haut, que nous définirons comme une personne différente (qui te percute dans tes évidences), contributrice (sinon, c'est un éternel espoir et elle ne délivre pas de résultat) et généreuse (cela est plus rare et doit être vérifié). Pas de générosité, pas de talent à nos yeux !
« Si la compétence d’un individu se définit notamment par ce qu’il sait faire, son talent se caractérise par ce qu’il fait mieux que les autres » (Pierre Mirralès)
Pour le talent, le dirigeant est un peu un confident, un aimant d'opportunités, un carnet d'adresse sur patte, un phare !
Le talent sait influencer sans commander. Il est important de les identifier, de les développer et de les protéger car souvent la personne talentueuse renvoit les autres au syndrome de l'imposteur (je sais que je ne sais pas mais je n'en parle à personne). Les talents ont comme ennemis ceux que nous nommons des "hauts potentiels" (personnes conformes et qui chassent en meute). Ces hauts potentiels sont rassurants en entretien et finissent par penser, s'habiller, parler comme le chef. Dans l'entreprise apprenante, il faut accepter la différence. Il faut lutter contre l'égalitarisme ambiant qui se concrétise par le nivellement par le bas. L'entreprise apprenante prône l'équité. On identifie et assume des différences qui profitent à tous.
Oui, un dirigeant est une personne qui marque des différences. Et les explique. Et se remet en cause.
Le talent a besoin d'une vie intense. Pour le dirigeant, il le questionne à plusieurs niveaux :
1er niveau : la chronomie : c'est le rapport culturel au temps. Un délai, un retard, le sens d'une astreinte... Et ce que l'on accepte ou pas.
2ème niveau : la proxémie : c'est le rapport culturel à l'espace (serrage de main, ligne du regard, place dans une réunion).
3ème niveau : le rapport à l'autorité et à l'âge.
Le talent n'est pas dans le viseur du chef mais il est sur le radar (jamais sous les yeux et jamais sous la main). Pour protéger un talent, il faut le mettre en lien avec une personne ressource (qui lui dira des choses que les autres ne lui disent peu ou pas). Le talent est très énergivore. Il ne laisse pas indifférent. Le talent est chronophage, il te prend du temps si tu compte pour lui. Le talent est ressourçant, il t'amène à voir ton projet sous un autre angle. Il te permet de décaler ton regard et d'anticiper.
Autres caractéristiques du talent :
a) la compétence métier : Il a un "savoir faire" de bon professionnel au bout de quelques semaines ou quelques mois. Laissons lui le temps de bien apprendre.
b) le "faire savoir" : il est capable de varier et d'adapter son mode de communication auprès de différents interlocuteurs.
c) le "savoir faire faire" : c'est un influenceur qui sait généralement orienter les projets sans statut hiérarchique.
d) l'écoute active : il a une qualité de présence réelle. Le talent est tout à ses interlocuteurs quand ces derniers l'intéressent.
e) il sait (idéalement) se critiquer soi-même.
Pour protéger un talent, il faut lui donner du temps et dans ces phases il faut être 100 % présent et à l'écoute. Un talent a des hauts (qui sont hauts) et des bas (qui sont bas). En général, c'est une personne sensible. Il faut donc lui donner des signes de reconnaissance. Il faut aussi le mettre en relation avec des personnes intéressantes, voir même lui permettre d'être coacher par un coach externe.
Un talent rend les autres meilleurs et il sait travailler en transversal.
L'entreprise apprenante doit être aussi un lieu où l'on pointe la sous-performance quand elle est là, sinon on désespère les talents !
Une équipe performante repose sur la contribution de tous. Il n’existe pas un talent mais des talents (du défricheur, de l’expansionniste, du guide, du porte-parole…).
Pas de talent individuel sans talent à s’inscrire dans un collectif ? Les personnes talentueuses ne sont pas toujours celles qui le montrent le plus !
Un talent peut être puis ne plus être. L’éducation de l’audace garantit l’entretien du talent.
« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font » Théodore Roosevelt
« Le talent, ce n’est pas ce que vous faites une fois que vous êtes bon, mais ce que vous faites pour devenir pour bon » (Anders Ericsson)
Un talent aide à :
- Voir le monde tel qu’il est et non tel que l’on voudrait qu’il soit…
- Comprendre qu’une innovation n’est pas forcément une idée nouvelle de plus mais une vieille certitude de moins !
- Se convaincre qu’une réussite arrive si on essaye une fois de plus que le nombre d’échecs.
- Se convaincre qu’il faut faire confiance d’abord aux jeunes talents pour attirer les jeunes talents. Un talent à la capacité de vous ouvrir l’accès à d’autres milieux que celui que vous côtoyez au quotidien.
- Se convaincre également que souvent ce sont les très bonnes relations avec les anciens qui fidélisent les jeunes talents.
- Créer des relations entre des domaines qui jusqu’alors n’avaient pas de liens entre eux pour moi…
- Se persuader que faire partie d’une troupe ou d’un commando a une durée de vie limitée, que c’est un de ses grands intérêts, et que l’on ne peut pas gérer tout le monde de la même manière (mêmes contrats, mêmes objectifs…).
- Comprendre que les innovateurs sont souvent stimulés par la perspective de trouver l’idée qui fera leur propre succès et leur permettra de créer leur propre structure. A nous de nous y associer plus tard et réussir avec eux !
Ci-dessous, les résultats d'une enquête de Mercer de 2022 sur la nature des motivations des jeunes au travail.
L'entreprise apprenante est un lieu où le dirigeant sait pratiquer la suspension de jugement et la distanciation du regard. C'est une discipline nécessaire et exigeante. En recrutement, par exemple, il ne faut jamais faire confiance à ce que l'on ressent au moment où on le ressent. Il faut s'étonner volontairement. Pendant au moins 10 minutes ! La bonne ou mauvaise première impression peut aussi souvent être un piège. Les compétences sont souvent inattendues. Notamment chez ceux qui n'ont pas l'habitude des entretiens formels. Pour ce faire, une technique intéressante et d'aller marcher quelques temps avec le candidat. Une vingtaine de minutes par exemple. Cela va être un moment plus conviale, plus intime. Pour bien recruter, il faut appliquer la devise : "jamais tout seul, jamais dans un seul espace physique, jamais dans un seul espace temps". Il faut préférer des entretiens successifs. C'est bien d'associer au processus de recrutement les femmes et les hommes ressources. Ceux qui disent les choses que tu n'as pas envie d'entendre. Qui favorisent la logique du co-développement et de l'effet-miroir.
Christian Monjou, notre collègue de l'APM, dit qu'un dirigeant doit créer volontairement des espaces de paroles pour s'entendre dire des choses qu'il n'a pas forcément envie d'entendre. Pour ce faire, marcher est un bon moyen de création d'espace de parole apprenant. Notre corps en marchant se met en mouvement et l'on élargit son champ de perception. Sa capacité à bien entendre.
Le dirigeant dans une entreprise apprenante est au service des autres. Il ouvre des portes. Il est intéressant aussi d'utiliser l'outil du sociogramme. Il consiste à repérer 4 catégories de personnes :
- Les "Hommes et les Femmes ressources" : ceux qui te disent les choses que tu n'as pas envie d'entendre.
- Les "Femmes et les Hommes relais" : ce sont les personnes en qui tu peux compter en cas de "coup dur".
- Les "Queues de comètes" (en bouts de chaines de communication) : ce sont les personnes qui sont toujours informées en dernier d'un projet, d'une annonce...
- L'"éminence grise" : il donne de l'info mais ne passe pas à l'action. Ils sussurent à l'oreille du cardinal mais ne seront jamais mousquetaires !
Une même personne peut être dans plusieurs catégories. Quand une personne est en 1 et 2, cela peut être un bras droit. On met en vert les personnes en qui on a confiance et en rouge ceux avec qui on a des tensions. Il faut renouveler ce travaille en sociogramme tous les 3 à 4 mois.
Il peut être intéressant aussi d'organiser des petits-déjeuners, deux rendez-vous avec des jeunes par exemple, en deux mois. Autre technique, le rapport d'étonnement. Demander à une personne qui arrive au bout d'un mois de nous dire 5 points qui l'a étonné. C'est encore plus riche quand on le fait avec des images. Il est encore plus riche de le faire en deux étapes pour pouvoir donner des réponses pertinentes au deuxième rendez-vous.
Il est intéressant aussi de faire des entretiens de sortie. Surtout avec les pépites. Des départs regrettés. Au moment de la sortie, on peut se poser la question suivante : quelles sont les trois choses que j'aurai pu faire pour qu'on puisse mieux travailler ensemble ?
On peut renouveler l'entretien à 6 mois en posant la question : quels sont les trois choses que nous aurions pu faire pour mieux travailler ensemble ? On peut inviter la personne à donner deux à trois noms dans son entourage que l'on va pouvoir contacter. En faisant cela on développe énormément son réseau externe.
Dans une entreprise apprenante, le dirigeant est producteur de signes. Pour une pépite ou un talent, il faut donner des signes de reconnaissance. Un talent va te demander où tu le vois dans 5 ans. On est co constructeur de la vie de la personne. Il faut même connaitre ses passions.
Dans une entreprise apprenante, on prend soin des séniors. Il faut lutter contre le sentiment précosse de fin de vie professionnel qui se manifeste par ce type de phrases : "c'est trop tard pour..." Les séniors peuvent encadrer efficacement un alternant. Il faut les inviter à prendre la parole. Il faut les mettre en situation d'enseignements, de formateurs occasionnels. Il faut aussi que les pépites enseignent. Il faut poser la question aux séniors : "quelles sont les 5 raisons qui font que tu as pris du plaisir dans ton activité professionnelle ? ". Si tu veux attirer les jeunes, il faut bien traiter les anciens.
Pour un dirigeant, il est intéressant qu'il pose ces trois questions à son entourage et à ses équipes plus larges :
Quels sont les 5 bonnes raisons de venir dans ma société que la concurrence ou le principal concurrent n'ont pas ?
Quels sont les 3 bonnes raisons de quitter la société ?
Quels sont les 3 choses que tu changerais dans mon management ?
Un dirigeant sait aussi lever les ancres comme un bateau au port ! Ce sont les blocages et auto-censures des personnes autour de nous.
Un autre aspect important à garder en tête sont les canaux de communication pour attirer.
1er canal : la brochure, le flyer, la plaquette : on y retrouve des mots ;
2ème canal : les images ;
3ème canal : les vidéos (pensez à la vidéothèque de témoignages de vos équipes) ;
4ème canal : les réseaux sociaux (observez le succès de Glassdoor.com ou de Linkedin bien entendu) ;
5ème canal : les micro-conversations (Twitter, Whatsapp...) ;
Enfin, si un dirigeant veut libérer, renforcer l'autonomie, il doit fixer un cap et un cadre.
Concluons par deux jolies formules en apparence éloignées :
"L'homme qui travaille perd un temps précieux". Miguel de Cervantès
“La chance aide parfois, le travail toujours.”
