Mes interventions au sein de l’APM
Et Dieu créa l’économie ?
01/11/2019
Wébinaires 2020/2022- L’interculturel face à la Covid 19 – L’Archipel humain
07/11/2020
Nous intervenons, depuis plus de treize années, au sein de l'Association pour le Progrès du Management (APM).
Qu'est-ce que l'APM ?
"Une fois par mois, le dirigeant adhérent rejoint son Club Apm local pour une journée de formation.
On dénombre plus de 380 Clubs dans plus de trente pays, chacun accueillant une vingtaine de participants. Une personnalité invitée dirige l’échange collectif : sociologues, psychologues, philosophes, scientifiques, historiens, essayistes, mais aussi créateurs, sportifs, etc. D’ouvertures en expériences croisées, chaque adhérent nourrit alors sa propre pédagogie individuelle.
Dans un Club Apm, on ne parle pas seulement d’économie ou de management, mais on repense la culture, la société, les différences, le monde, les relations humaines. Une vision sensible et humaniste émerge, qui aide à mieux comprendre les enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui. Un club est à l’image d’un écosystème au sein duquel chaque acteur doit être conscient de son rôle et de ses responsabilités".
Pour penser l’évolution des organisations pour un dirigeant de PME, nous présenterons cinq modèles : la loyauté, l’employabilité, la communauté de métiers, l’entreprise plateforme et la perspective de l’archipel. Et la crise amplifie aussi, pour le dirigeant, le besoin de « voir la réalité », d’explorer plutôt que confirmer.
Plus que jamais, le management de la diversité sera lié à la diversité du management du dirigeant !
Delphine Leon, est adhérente du Club Singap’m. Architecte d’intérieur, elle fonde, après son diplôme à l’école de Design Camondo à Paris, son agence DNDB à Singapour. L’expertise clé en main qu’elle propose comprend la conception et la gestion du projet de design d’intérieur. Elle s’est fait connaître en concevant de nombreux projets d'hôtels prestigieux, de bureaux, de commerces et de résidences en Asie du Sud-est et dans le monde.
Attirer et fidéliser hauts potentiels et talents :
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
La gestion mais surtout la fidélisation des cadres à fort potentiel est une arme décisive de la compétitivité des PME. Dans des bassins d'emplois très concurrentiels, les compétences manquent et l'entreprise se doit d'être particulièrement attractive. Cela ne se décrète pas mais se construit. On peut agir. C’est un enjeu de recrutement, d’intégration et de fidélisation où chaque décision compte.
Les trois idées principales :
1, Le rapport de force entre employeur et employé tend à se renverser pour les ressources humaines les plus rares, les plus demandées sur les marchés. Nous sommes entrés dans l’ère de l’employabilité pour certaines catégories de personnels ! La fidélisation des talents (que nous distinguons des "hauts potentiels") nécessite des programmes de formation, une gestion de carrière et des systèmes de rémunération particulièrement adaptés. Cela ne s'improvise pas. Cela se construit et s'anime.
2, Dans la prochaine décennie, la pénurie de cadres se fera sentir en France. Les dirigeants devront détecter plus souvent et plus tard les potentiels, au moins jusqu’à 55 ans. Il conviendra aussi d’intégrer les femmes, encore trop peu présentes dans la population des hauts potentiels et accompagner leur mobilité. L’enjeu sera enfin de former, en plus des jeunes dirigeants, des experts clés capables d’opérer à des niveaux de responsabilité significativement supérieurs dans les trois à cinq ans à venir.
3, Une entreprise intégrante des potentiels et des talents doit faire vivre tous les « modèles de carrières » en communicant et en optimisant les dispositifs de gestion.
Les nouveaux enjeux de la diversité dans l'entreprise :
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
Comment des femmes, des enfants d’immigrés, des personnes en situation de handicap, homosexuelles ou autodidactes ont-elles réussi à inverser leur destin pour devenir patrons ou dirigeants d’entreprises ? Une entreprise qui crée de la valeur se doit d'intégrer régulièrement des collaboratrices et des collaborateurs qui sont différents du reste des équipes. Il en va de la capacité à innover. Cette intégration ne se fait pas sans difficultés car la différence peut inquiéter et l'on peut préférer, à tort, s'entourer de personnes qui nous ressemblent. Nous explorons ces dimensions du traitement de la différence et nous demandons comment des individus parviennent à faire de leur particularisme une force ?
Les trois idées principales :
1, Les entreprises sont de plus en plus confrontées aux défis de la diversité : diversité des origines, des âges, des métiers ou des genres. Les dirigeants et les professionnels des Ressources Humaines doivent non seulement connaître et respecter de nouvelles exigences juridiques mais aussi inventer un management novateur qui permette de répondre à la loi, d’éviter les discriminations et aussi d’obtenir, pour la performance des équipes, les « dividendes de la diversité ».
2, Comment prendre ses distances sans pour autant heurter frontalement le modèle culturel dominant ? Comment protéger les talents ?
3, Comment faciliter les processus de recrutement, d’intégration, de formation et de performance des équipes diversifiées ?
Créés avec les mêmes atomes que le reste de l'univers, nos corps humains font de nous les êtres vivants les plus égoïstes et les plus cruels comme les plus empathiques et les plus sociables.
Comment organiser cette diversité ? "La diversité des cultures est derrière nous, autour de nous et devant nous. La seule exigence que nous puissions faire valoir à son endroit (créatrice pour chaque individu des devoirs correspondants) est qu'elle se réalise sous des formes dont chacune soit une contribution à la plus grande générosité des autres" (Claude Levi-Strauss, Race et histoire (1952)).
L'irruption fracassante de l'intelligence artificielle, de la robotique et des techniques génétiques rebat également les cartes en nous obligeant à repenser notre propre nature humaine et le sens de nos actions managériales.
La diffusion de dispositifs de gestion et de changement fait partie du paysage quotidien des entreprises et des dirigeants de PME : digitalisation, réorganisations, fusions, acquisitions, recomposition des métiers.... Comment accompagner ces changements, qui tendent à s'accumuler et à produire brouillage et tensions. Les sciences sociales fournissent des réponses utiles. Comment construire une autorité légitime ? Quelles ressources mobiliser pour retrouver du souffle et prendre du recul ? La réponse donnée ici est "interculturelle" et a trait moins à la tolérance qu'à la reconnaissance.
Nous avons pu développer, au cours de cette rencontre, la présentation d'un outil de management utile : la note d’étonnement en mots ou en images. A de nouveaux entrants, demander, au bout d’un mois, quelles sont les 5 images qui illustrent leur étonnement depuis qu’ils ont pu rejoindre vos équipes ? Et ajouter : si vous aviez une baguette magique, quelles sont les trois choses que vous feriez évoluer rapidement ?
Laisser une ou deux journées pour que la personne qui travaille avec vous se prépare et débriefer avec elle en confiance.
Renouveler l’expérience à trois ou quatre mois pour vous attachez à bien répondre aux demandes.
Pour vous dirigeant, intégrer les notes d’étonnement dans un comité de direction en faisant venir deux ou trois nouveaux embauchés. L’image favorise la prise de parole et apporte un aspect ludique et original appréciable.
Le défi des entreprises apprenantes :
Le message clé de l'intervention de Philippe Pierre :
Communautés de pratiques, réseaux sociaux, gestion des savoirs experts… nous sommes de plein pied dans une économie du savoir. Tout salarié en entreprise a besoin d’apprendre pour se sentir reconnu et être performant. Or, on apprend mieux ensemble, au contact de ses collègues et en réseau. Décloisonner, capitaliser les compétences et les transférer d’un service à un autre, d’un établissement à un autre, voire d’un pays à un autre, sont aujourd’hui des clés de survie pour l’entreprise. C’est le prix de la confiance dans la performance collective ! C’est le temps des technologies de la coopération ! A partir de cas concrets et d’expériences vécues, nous exposerons comment construire une entreprise capable de dynamiques collaboratives et quelle est la responsabilité du dirigeant dans le fait d’acquérir et de transférer des connaissances nouvelles ?
Les trois idées principales :
1, Une entreprise apprenante est une entreprise qui a décidé de tirer partie de l'intelligence de tous. Pour le dirigeant, l’enjeu devient celui d’investir dans la capacité de chaque salarié à monter en compétence et le considérer comme partenaire dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel durable.
2, Il existe plusieurs modèles d'organisation et une entreprise apprenante doit accepter de marier plusieurs formes de motivation ou de gestion des carrières en son sein.
3, La responsabilisation du premier niveau d'encadrement est décisive. Des outils utiles existent pour lui : note d'étonnement en image, entretien de sortie à chaud et à froid, vis ma vie, room gift... Nous les présenterons.
