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Manager la diversité : entretien avec Philippe Pierre, expert du management interculturel et intergénérationnel

Article issu du blog "Ambitieuse pour l'entreprise !" / 25 mars 2018 | Management
 

Une clé majeure du management réside dans notre capacité à faire travailler ensemble des collaborateurs de tous horizons : origine, âge, genre, handicaps…

Sans compter que les innombrables études et articles concernant les nouvelles générations, les fameuses Y et Z, qui semblent placer chaque génération de salariés dans des cases bien délimitées et nous donner de nouvelles « leçons de management »…
Qu’en est-il vraiment ?

J’ai eu la grande chance d’échanger idées et convictions avec Philippe Pierre, un DRH pas comme les autres, et je suis particulièrement heureuse de pouvoir partager avec vous ses propos, qui m’ont fait grandir.

Philippe, vous avez été longtemps DRH dans un grand groupe (L’Oréal), vous êtes chercheur en sociologie économique (CNRS) et vous enseignez à Dauphine, à l’Essec, à Sciences Po sur les thèmes du management des équipes multiculturelles et de la gestion des talents…

Pouvez-vous nous partager en quelques mots votre « plus intime conviction » concernant le management d’équipes interculturelles ?

Le management interculturel renvoie à cette belle question : comment tolérer l’Autre malgré sa différence, malgré ses contradictions, comment l’accueillir au sein d’une entreprise, d’une société ?

Comment établir une relation permettant d’accéder à un nouveau plan de communication, ce que je nomme la logique du « troisième œil », celle de la juste distanciation du regard.

Comment « transcender les différences sans les évacuer » (C. CAMILLERI, « La communication dans la perspective interculturelle », Chocs de cultures, L’Harmattan, 1989, p. 389) ?

Mais il faut, en réalité, plus que tolérer, il convient de s’attacher à reconnaitre ce qui semble au départ étrange ou incongru.

Le management interculturel s’attache donc à comprendre ce qu’il y a de commun entre des personnes différentes, du point de vue leurs trajectoires de vie et de leurs représentations du monde.

C’est une discipline de profonde actualité qui est très utile à la création d’un socle unifié d’action quand, par exemple, deux entreprises ou administrations se rapprochent (par fusion, par acquisition ou alliance…) et que les équipes continuent des années plus tard de s’appeler mutuellement les « ex » de…

Cette perspective interculturelle est utile, quand on intègre dans ses équipes des personnes qui nous déconcertent par leurs rapports différents au temps ou à l’autorité (pourquoi passe-t-elle son temps à me « by-passer » ? Ne comprend-t-elle pas cette « petite poucette », chère à M. SERRES qu’ici il y a un ordre institué et que cet ordre formel est hiérarchique et vertical ? Pourquoi 80 % des salariés de mon entreprise utilisent leur smartphone personnel pour leur travail et que j’ai tendance à en interdire l’usage pendant les heures de travail ?).

Le management interculturel aide aussi à s’orienter quand on travaille de plus en plus à distance en équipe déspatialisées et que la confiance est difficile à créer quand on ne se voit plus et que cela perturbe ses habitudes culturelles.

De même quand on s’attache à intégrer dans ses équipes des profils dits « atypiques » et que ceci nous renvoie directement à notre capacité à sortir du mimétisme et de l’entre-soi.

Comment faire travailler ces équipes diversifiées de manière efficace ?

D’abord en s’interrogeant…

Lors d’un recrutement est-ce que je propose des candidats issus de toutes les origines sans aucune exclusion due à des préjugés ?

Lorsque je présente les métiers de mon entreprise, est-ce que je dis que ce sont des métiers ouverts à tous, femmes comme hommes ?

Ai-je bien vérifié que mon entreprise ne pratique pas de discrimination salariale à l’occasion d’une maternité ?

Ai-je établi un état des lieux du nombre de départs à la retraite prévu pour mon entité dans les 5 à 10 ans à venir et identifié les compétences concernées ?

Suis-je attentif(ve) aux contraintes de vie de mes collaborateurs avant de fixer une réunion après 19 heures ou avant 8 heures?

Ai-je reclassé ou aider à le faire des personnes en situation de handicap, suite à une inaptitude au travail dans mon entreprise ?

Les locaux de mon établissement sont-ils vraiment accessibles aux personnes en situation de handicap moteur ?

Faire vivre des équipes diversifiées est une conquête et un acte de volonté pour un dirigeant.

Il est toujours plus aisé de s’entourer de gens qui nous ressemblent.

Le management interculturel oblige donc à une posture « d’étonnement volontaire » face à « l’intelligence de l’autre » pour reprendre les termes de Michel Sauquet et Martin Vielajus.

Il ne suffit pas de vouloir, il faut se questionner et se laisser questionner au lieu de simplement questionner les autres. Ou même remplir ton tableau de bord pour rendre compte et se dédouaner.

Ce n’est pas parce qu’une entreprise a 10 nationalités en son sein qu’elle est « diverse » et encore moins « interculturelle ».

Pour moi, un dirigeant est quelqu’un qui crée un espace de parole au sein de ses équipes pour s’entendre dire des choses qu’il n’a pas envie forcément d’entendre mais qui vont l’aider à progresser et à changer de regard…

Et comment repérer/identifier les motivations au travail de chaque catégorie de salariés ?

Précisément, par cette logique de « l’étonnement volontaire », à laquelle je crois.

Dans cette perspective, tenir un journal de ses propres observations, réflexions et surprises est utile.

Je formule trois conseils managériaux :

1, Demandez à vos collaboratrices ou collaborateurs récemment arrivés les 3 images qui illustrent leur étonnement depuis qu’ils sont chez vous et renouvelez l’expérience trois mois plus tard pour décrypter, décoder les attentes exprimées. Faites faire cette note d’étonnement non avec des mots, comme à l’école, mais avec des images issues de la Toile ou de magazines. La parole se libérera et vous verrez les choses avec de nouvelles lunettes, celles des nouveaux entrants !

Cela vous permettra de créer des relations entre des domaines qui jusqu’alors n’avaient pas de liens entre eux pour vous…A comprendre qu’une innovation n’est pas forcément une idée nouvelle de plus mais une vieille certitude de moins !

Ce que j’appelle management interculturel place l‘étonnement, la discussion et même la pratique de la controverse comme une perspective de justice dans l’organisation.

2, Travaillez avec vos équipes dirigeantes sur les 5 raisons de venir chez vous qui existent peu ou pas chez votre concurrent principal. Et sur les 3 raisons de vous quitter !

3, Reprenez contact avec les 3 personnes talentueuses qui ont pu s’éloigner de votre entreprise et demandez leurs les 3 actions qui auraient pu faire qu’elles auraient mieux travailler encore chez vous.

Vous densifierez ainsi votre réseau et enverrez un très bon signe à ceux qui sont restés chez vous et qui sont toujours en lien à distance avec ces « talents ».

Cela aidera à se convaincre qu’il faut faire confiance aux jeunes talents pour attirer les jeunes talents et qu’un talent à la capacité de vous ouvrir l’accès à d’autres milieux que celui que vous côtoyez au quotidien.

Quelles sont les principales différences par exemple, entre les salariés d’âge moyen et les jeunes générations qui arrivent sur le marché du travail ? 

J’ai personnellement le sentiment que l’éducation a changé, que la parole des enfants et des jeunes a été libérée, ainsi que leur esprit critique. Partagez-vous ce constat, et si oui, quel impact cela va-t-il avoir sur le management dans l’entreprise ?

Oui. Je partage votre point de vue et constate une évolution pour une certaine catégorie de jeunes adultes, souvent d’extraction sociale favorisée, et qui ont pu intégrer dans leurs parcours scolaires les bienfaits de stages à l’international, du plurilinguisme, des amitiés en différents pays.

Pour eux, l’entreprise « sédentaire », leur demandant une présence physique quotidienne, sera difficile à intégrer.

Leur choix d’avoir très vite plusieurs employeurs et expériences de vie sera certainement affirmée.

Est-ce que je dois être là tous les jours ? Est-ce que l’on s’amuse dans votre entreprise ? pourront être des questions qu’ils posent et qui nous surprendront.

Ces jeunes se persuaderont que faire partie d’une troupe ou d’un commando à la manière du film « Ocean Eleven » a une durée de vie limitée et que c’est précisément un de ses intérêts !

Soyons fun et carpe diem ! Pour eux il sera sage de remplacer les entretiens d’évaluation par des points réguliers en face-à-face.

Mais il y a une autre jeunesse, majoritaire en notre pays, toute aussi intéressante mais différente, qui ne partage peut-être pas ce goût pour la mobilité géographique et qui aimerait très bien qu’on lui propose un contrat de travail de long terme lui permettant de faire carrière 30 ans dans la même organisation !

Face au management de la diversité, le plus sage est de diversifier son management, comme aime à le dire finement Franck Pruvost du cabinet Sentive Ways.

Parlons justement de la Génération Y… C’est un sujet qui me questionne beaucoup, car nombreux sont celles et ceux qui aujourd’hui exploitent cette typologie des salariés par tranche d’âge et définissent des comportements et attitudes face à l’entreprise qui seraient propres à chaque génération et générique…

Je suis personnellement très sceptique car il me semble rencontrer des collaborateurs de tous âges, aux comportements assez variés (des cinquantenaires slashers ou web addict, des générations Z en demande de cadre et de hiérarchie etc.).
Quelle est votre opinion sur ce point ? Les études que vous menez démontrent-elles la pertinence de ces typologies larges ou pas ?

Je partage pleinement votre vigilance face aux catégories trop vite faites.

Je ne veux pas pratiquer l’« Yologie » et comme vous, je ne crois pas en l’existence de nouvelles attentes au travail pour une même catégorie unifiée de jeunes de 18 à 30 ans !

La réalité est plus nuancée. Les mécanismes qui parfois nous poussent à réfléchir en termes de générations en appellent largement à cette tendance naturelle de nos sociétés, repérée par A. JACQUARD, à classer, catégoriser sans cesse les individus.

Il est bien plus âpre et en même temps, plus riche, d’avoir accès à la personne derrière l’individu.

Une personne qui raconte et se raconte ce qu’elle devient.

« L’être humain est double : il y a l’être humain fabriqué par la nature, avec toutes les informations génétiques ; cela donne un individu, qui peut être défini de façon physiologique. Et puis, peu à peu, pour l’espèce humaine, cet individu change de nature, il devient une personne. Pour devenir une personne, il a besoin de la rencontre des autres » (Entretien avec A. JACQUARD recueilli par T. BERTHET et N. ELISSAGARAY, « De la différence à la discrimination », 11ème Université de la formation, de l’éducation et de l’orientation, AEP, n° 130, 2006).

Le management interculturel cherche à déconstruire les idées trop vite reçues. Il ne met pas en tableau de bord, en « critères » de mesure, il ne renforce pas les clichés comme on prend des photos. Il ouvre à la surprise d’un film que l’on déroule et ce film est toujours celui d’une personne vivante en lien, en relation avec d’autres personnes vivantes.

Merci Philippe de ces propos éclairants. Oui, ouvrons-nous à chaque collaborateur, considérons chacun comme une personne à part entière, sortons de nos certitudes et tirons tout le bénéfice de la diversité dans nos équipes !

Entretien avec Philippe Pierre, deux dimensions "oubliées" du management interculturel

Question : Nous serions désormais confrontés à l'expérience d'un « double décentrement » dans nos sociétés. Emergence dont vous souhaitez que se saisisse davantage encore le management interculturel.

Vous écrivez que la différence est autant celle qui travaille de l'intérieur une culture que celle qui travaille les cultures et les langues entre elles. Pouvez-vous nous donner un exemple de dimensions encore peu étudiées par le management interculturel ?


Réponse de Philippe Pierre :

Oui. Prenons-en deux et rendons hommage à Jean-François Chanlat avec sa notion utile de dimension oubliée.

La première touche à l’identité et aux stratégies de pouvoir d’un acteur à partir de l’ethnicité. La thèse que nous défendons est minoritaire, souvent refusée, jugée encore suspecte dans une large tradition de recherche en sciences sociales, et particulièrement en management interculturel, où le terme « ethnique » apparaît comme une sorte de dernier recours explicatif. On l’utilise généralement quand on a tout épuisé, quand on ne sait pas rattacher la situation au cadre d’une classe sociale, d’une fonction, d'un titre ou d'un statut. Or, dans nos enquêtes, depuis plus de trente années, nous avons affaire à des êtres qui sont conduits à se souvenir sans cesse qu’ils ont des racines. L’expérience de la mobilité avive un rapport permanent à des bribes du passé et le fait de jouer à être étranger confère aussi un pouvoir quand, le plus souvent, la mobilité heurte les systèmes d’alliances, de parenté, la logique des stratégies matrimoniales, les dispositifs traditionnels de soins, les cultes et les dieux auxquels on est attaché.

L’expérience de la mobilité est d’abord remise en cause de son identité parce que l’on n’est plus tout à fait le même, qu’on s’est enrichi d’un élément nouveau avec la culture du pays d’accueil qui s’étire et que l’on découvrira plurielle.

La seconde dimension « oubliée » relève de la « corporéité » de l’être humain qui est un être qui se meut, agit, pense, touche, savoure... Le management interculturel peine encore à souligner non seulement les émotions associées à toute forme de jeu mais aussi à pouvoir envisager que l’étranger, le migrant, le laisser pour compte, le cadre expatrié, sont souvent conduit à jouer sur plusieurs scènes différentes. C’est que l’on rechigne alors souvent à faire de l’empathie une compétence psycho-sociale à mieux comprendre. Le sens ne se livre jamais dans une représentation désincarnée, mais dans un affect qui dépend aussi, et nous l’oublions souvent, des dimensions esthésiques (sensorielles ou polysensorielles), des rapports de séduction, de répulsion, des dimensions de l’étrange, Norbert Alter dans son livre La force de la différence. Itinéraires de patrons atypiques a su magnifiquement l’illustrer !

Question : Vos ouvrages s’intéressent, à l’arrière-plan théorique, idéologique, aux influences de ceux qui opèrent au nom du management interculturel, en entreprise et en organisation : consultants, formateurs, médiateurs, professionnels de la gestion des ressources humaines, éducateurs, travailleurs sociaux… Vos livres proposent de cerner trois courants principaux de recherche et d’action en management interculturel. Jusqu’à présent, écrivez-vous, dans la continuité du succès des travaux fondateurs de Geert Hofstede et des enquêtes fondatrices de l’équipe « Gestion et société » dirigée par Philippe D’Iribarne, les comparaisons culturelles termes à termes (de pays à pays principalement) ont pris grandement l’avantage sur une anthropologie des logiques d’action davantage centrée sur les compétences de femmes et d’hommes pluriels que vous défendez.

Réponse de Philippe Pierre :

Oui. Et nous voulons relever les complémentarités entre ces courants pour affirmer une nécessité ; celle de croiser davantage les regards. Un premier courant (empiriste, statistique et quantitatif), autour de la figure de Geert Hofstede, étudie comparativement, d’un pays à l’autre, les variables (supposées indépendantes) de différenciation culturelle à l’œuvre.

Un deuxième courant (ethnographique et qualitatif), autour de la figure de Philippe d’Iribarne, des travaux de Jean-Pierre Segal et de Sylvie Chevrier, privilégiant la nature sociohistorique des processus de catégorisation sociale lors d’interactions humaines, prend le parti d’étudier intensivement, hic et nunc, les formes d’une culture politique dominante en un pays, la permanence des références qui servent à l’interprétation et qui signent l’appartenance à une culture donnée en la rendant incomparable à un autre univers culturel.

Un troisième courant (anthropologique et qualitatif), prenant davantage en compte la présence de groupes professionnels, culturels et ethniques dans une société majoritaire (pensons aux expatriés des grandes entreprises, aux migrants de faible extraction sociale, aux équipes de travail dans les secteurs de l’humanitaire,…), étudie les parcours identitaires à l’œuvre entre groupes de référence et groupes d’appartenance de sujets qui peuvent imprimer davantage qu’autrefois de variations individuelles à la tenue de leurs rôles sociaux.

Le plafond de verre est noir

Qu’en est-il de la condition des Noirs en France dans le monde du travail ? Aujourd’hui encore, les Noirs de France se heurtent au plafond de verre. Comment se fait-il que leur ascension hiérarchique reste bloquée par cette barrière invisible, et comment y remédier ?
"Dans mon entourage, qu’avais-je comme modèle de réussite ? J’ai remarqué que j’avais tendance à m’identifier à des parcours de Blancs qui ont réussi ; c’est quelque chose qui m’a surpris quand j’ai commencé à travailler. J’avais peu de modèles de réussite noirs auxquels je puisse m’identifier, et j’en ai déduit qu’il y avait un problème, soit dans le parcours de ces personnes, soit dans le système qui les fabriquait. C’est ce qui m’a mené à cette réflexion sur le plafond de verre".

Une rencontre enregistrée en 2015.

Muriel Leselbaum, cofondatrice du cabinet de consulting Signifier, le sens de l'action, et de l'ONG Osez la médiation

Philippe Pierre, sociologue, codirecteur du Master en Management interculturel à Paris-Dauphine

Aymeric Thon-Adjalin, auteur notamment de "Le Plafond de verre est noir. La discrimination des Noirs en entreprise".

Michel Serres, une philosophie de l'histoire

Darwin raconta l’aventure de flore et de faune ; devenu empereur, Bonaparte, parmi les cadavres sur le champ de bataille, prononça, dit-on, ces mots : « Une nuit de Paris réparera cela ». Quant au Samaritain, il ne cesse, depuis deux mille ans, de se pencher sur la détresse du blessé. Voilà trois personnages qui scandent trois âges de l’histoire.

Le premier, long, compte des milliards d’années. Réussissant à dater les événements dont elles s’occupent, les sciences contemporaines racontent le Grand Récit de l’univers, de la planète et des vivants, récit qui déploie nos conditions d’habitat et de nourriture, sans lesquels nous ne vivrions ni ne survivrions.

Pendant des milliers d’années, le deuxième, dur, répète cette guerre perpétuelle dont un chiffre bien documenté dit qu’elle occupa 90% de notre temps et de nos habiletés. Quant au dernier, doux, il glorifie, depuis quelques décennies seulement, l’infirmière, le médecin, la biologiste dont les découvertes et les conduites redressèrent à la verticale la croissance de notre espérance de vie ; puis le négociateur, qui cherche la paix ; enfin l’informaticien qui fluidifie les relations humaines.

Histoire ou Utopie ? Il n’y a pas de philosophie de l’histoire sans un projet, réaliste et utopique. Réaliste : contre toute attente, les statistiques montrent que la majorité des humains pratiquent l’entraide plutôt que la concurrence. Utopique : puisque la paix devint notre souci, ainsi que la vie, tentons de les partager avec le plus grand nombre ; voilà un projet aussi réaliste et difficile qu’utopique, possible et enthousiasmant.

Professeur à l’université de Stanford, membre de l’Académie française, Michel Serres est l’auteur de nombreux essais philosophiques et d’histoire des sciences, dont les derniers, Petite Poucette (Le Pommier, 2012) et Le Gaucher boiteux (Le Pommier, 2015) ont été largement salués par la presse. Il est l’un des rares philosophes contemporains à proposer une vision du monde qui associe les sciences et la culture.

Comprendre les cultures en Afrique.

Philippe Pierre s'entretient avec Evalde Mutabazi, expert en management interculturel


Le sujet : L'Afrique et le poids de la culture dans les pratiques de management.

Les échanges portent aussi sur la question des générations au travail et des apprentissages culturels quand on vit à l'étranger.

Philippe Pierre, consultant, sociologue et co-directeur du master management interculturel de la formation continue de l'université Paris-Dauphine, interroge Evalde Mutabazi, conseil en entreprise et professeur de sociologie à l'EM Lyon.

Evalde Mutabazi a fait par lui-même le constat, non sans surprise, qu’un fond culturel commun unissait tous les pays d’Afrique, malgré la diversité qui les caractérise. Une cosmogonie commune peut être observée chez les Musulmans et les Catholiques, au Sahel comme à l’Equateur, à l'Est comme à l’Ouest. Ce "modèle circulatoire" s'appuie notamment sur la circulation des biens et des personnes (au travers des dons et contre-dons et des visites aux autres pour bien les connaître et s’en faire connaître), la circulation de l’énergie humaine (au travers de la réciprocité des droits et des devoirs entre ceux qui se connaissent dans leurs clans et entre clans alliés...), la circulation des informations et de l’énergie spirituelle (le sage a le devoir de transmettre aux plus jeunes les enseignements qu’il a tirés de son expérience de la vie, tout au long de son histoire) et la circulation des pouvoirs (par les rites et célébrations au cours desquels les savoirs sont échangés entre clans alliés).

Plutôt que de céder aux chantres de la division des peuples, c’est sur cette lame de fond commune que l’Afrique devrait s’appuyer politiquement et économiquement pour développer la tolérance, les synergies entre ses peuples, l’ouverture aux autres cultures, le partage des ressources et l’apprentissage mutuel.


 

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