Courage managérial

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ORGANISATION ET CONSEIL – FOCUS RH

PHILIPPE PIERRE : « LE COURAGE MANAGÉRIAL CONSISTE À NE PAS SE SOUMETTRE »

A l’heure où l’on questionne le sens du travail et l’engagement qu’il nécessite, la question du courage managérial prend tout son sens. Si hier, on échangeait la sécurité de son destin professionnel contre une forte implication, aujourd’hui, la montée de l’indépendance et la précarité des contrats introduisent de nouveaux paradigmes.

Le courage managérial s’impose de plus en plus comme une vertu rare et doit se comprendre comme « un reflet de la métamorphose de la société et des formes de reconnaissance au travail », explique Philippe Pierre*, docteur en sociologie, consultant et ancien DRH de L’Oréal.

Comment définissez-vous le courage managérial ?

Il s’agit d’un geste radical, à la base de toute action, qui vise bien sûr à ne pas se soumettre mais aussi à rester fidèle à ses pensées initiales, ce qui implique de maintenir sa position dans le temps. Le courage managérial est à la fois une inauguration et une patiente continuation du commencement. Dans 10 ans, vous avez réussi, vous avez fait comment ?

Qu’est-ce que cela suppose ?

Le courage implique d’abord la capacité à ne pas être dupe de ses préjugés. Le courage, c’est l’art de se décentrer et de ne s’enliser dans aucune conception. Cela garantit toutes les autres qualités. Lors d’un recrutement, par exemple, une apparence physique inspirant confiance conduit souvent à poser des questions confortant ses opinions. Il est pourtant plus courageux de mener un entretien d’exploration afin de déceler la véritable personnalité de son interlocuteur et de changer d’avis sur la personne pendant l’entretien. De même, donner sa chance à une personne inspirant au départ de l’inconfort relève du courage. Le courage est capacité à voir ce que l’on a tendance au départ à ne pas croire. Autre exemple, accepter le conflit et refuser d’être consensuel pour opposer sa différence à l’ordre établi… On ne peut pas thésauriser le courage pour faire passer de petites lâchetés.

Cette attitude ne va-t-elle pas à l’encontre de la logique de l’entreprise ?

Peut-être, mais le plus grand risque pour une organisation, c’est le mimétisme et les logiques « d’entre soi » car elles conduisent à une uniformité de pensée et de comportement. Ainsi, on chasse parfois talents jugés trop énergivores et chronophages. Le courage suppose de préserver ses talents en les faisant grandir car, au final, cela sert toute l’organisation. Les remarques ou attitudes « poil à gratter » font souvent naître de beaux projets.

Comment expliquer cela ? Quelle pourrait être la solution ?

Les organisations ont encore une vision homogène du temps et même une culture du présentéisme, ce qui les freinent dans la compréhension que certains aient besoin d’échéances plus longues pour parvenir à leur objectif, ou tout simplement de se ressourcer ailleurs pour être épanouis. Les entreprises auraient besoin de renforcer chez chacun la capacité à mobiliser un champ perceptif ouvert, considérer plusieurs ordres du monde possibles. Etre courageux, c’est tenir compte des signes avant-coureurs dans l’organisation et son environnement. Or, cela, on ne peut le faire qu’avec des personnes qui ne sont pas bridées.

Dans le contexte actuel, cette attitude est-elle seulement envisageable ?

Collaborateurs comme managers doivent aujourd’hui accepter l’idée selon laquelle le travail en un seul lieu, en une seule entreprise, n’est plus considéré par beaucoup comme une valeur centrale. Il importe de prendre du temps pour se former, s’informer et débriefer pour comprendre que ces plages d’apprentissage sont un investissement très rentable pour le travail. Cela implique bien sûr de sortir de ses biais culturels et, en tant que manager, d’accorder du temps pour qu’une personne existe sur d’autres scènes que celle de l’entreprise. De leur côté, les managers, lorsqu’ils intègrent de nouvelles recrues dans leur équipes, peuvent tout à fait leur demander les trois points à changer dans leur propre management. Mais là encore, il faut inscrire cette démarche dans la durée pour changer l’organisation. Cela suppose de décoder les systèmes d’attentes.

Comment les DRH peuvent-ils faire preuve de courage ?

Au niveau externe, en matière de marque employeur, les DRH ont intérêt à faire rayonner leur entreprise dans des salons où ils n’ont pas l‘habitude d’aller, utiliser des vidéos pour recruter, faire appel à des anciens de l’entreprise et les interviewer sur leur passage en entreprise… A l’ère d’internet, c’est plus efficace qu’une plaquette d’entreprise et ces messages plaisent aux jeunes générations, friandes de témoignages et d’expériences concrètes. Ce peut être aussi d’aller enseigner dans les universités et grandes écoles pour comprendre les leviers de la génération de demain, et séduire les publics les plus intéressants. En interne, le DRH doit protéger ses talents, mais aussi éduquer les équipes dans un environnement apprenant. Une « éducation de l’audace »  consiste également à faire germer chez les autres l’idée selon laquelle un avenir est possible. Au final, le courage implique de faire grandir ses équipes en leur offrant une modèle alternatif, dans lequel les aspérités de la différence font la richesse du collectif. Je nomme ce pari un « pari interculturel ».

Frédérique Guénot

* Philippe Pierre codirige le Master en Management Interculturel de Paris-Dauphine. Il intervient comme expert auprès d’entreprises, associations (APM et Germe), ONG… Son livre intitulé « Pour un management interculturel, De la diversité à la reconnaissance en entreprise », co-écrit avec Evalde Mutabazi et préfacé par Albert Jacquard, est paru en 2008 chez L’Harmattan.

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