(Minter) Dialogue sur l’Archipel humain et l’interculturel
17/04/2022
Wébinaire avec SIETAR France – 30/06/2022 – Autour du livre « L’Archipel humain » avec les auteurs
11/05/2022
M
iscellanées est le nom donné à une composition de textes divers, de fragments « mélangés » sans souci systématique d'unité. Nous rassemblons, dans ce qui suit, nos coups de coeur, nos textes ou entretiens rares, nos convictions...
Bonne navigation !
Renaud Sainsaulieu, inspirateur des recherches interculturelles en entreprise.
A propos du parcours intellectuel de Renaud Sainsaulieu, sociologue de l'entreprise.
Par Philippe Pierre, www.philippepierre.com
A quoi reconnait-on la profonde utilité d’une personne qui pense ?
Au fait qu’elle a pu éclairer notre route. Et qu’elle continue, au présent, de nous faire réfléchir, de nous montrer le monde autrement qu’on ne le voit. Au final, pour notre bien .
Renaud Sainsaulieu, sociologue de l’action culturelle du travail organisé et des sociétés en mouvement, est particulièrement actuel et nécessaire.
Le rapport à l’autre en société ne se résume pas à éternellement à vouloir le coincer. A avoir raison de lui. Rompant sans rompre avec l’analyse des dérives bureaucratiques, Renaud Sainsaulieu le déclare : « les rapports sociaux ne sont pas seulement des luttes contre les directions, ou des jeux de pouvoir entre fonctions, mais aussi et peut-être surtout des ajustements d'acteurs variés autour des efforts quotidiens de production » .
Une large porte, trouant tout phénomène organisationnel, s’ouvre alors vers les réalités de coopération, de confiance en acte, de réciprocité, d’interculturalité ou d’apprenance…
Je dois à Renaud Sainsaulieu d’avoir découvert l’existence puis l’usage d’une sociologie de l’entreprise disant comment les individus construisent des régulations durables qui font système et consacrant, derrière les rapports formels de production, l'importance des dynamiques sociales et culturelles .
J’ai apprécié cet entrepreneur du social, de l’élucidation pour l’action, ce créateur inlassable de liens – j’ai rencontré Evalde Mutabazi grâce à lui - et ce militant de la formation pour adultes au service de l’humain. Celle qui facilite l’émancipation et l’esprit critique. Ici, on ne prétend pas changer la vie, on ne réécrit pas l’histoire de la société globale par un mouvement de masse mais, plus modestement, la transformation des règles d’organisation et des solidarités professionnelles.
Au temps de Chat GPT, de l’intelligence artificielle générative, des projets collaboratifs dans des structures matricielles et déspatialisées, de la financiarisation généralisée de l’économie réelle mondialisée, le travail est-il toujours voué à être le centre de la socialisation secondaire ? À quel prix et à quelles conditions ?
Renaud Sainsaulieu a été un des premiers à montrer que l'entreprise est aussi un lieu où se construit l'identité. L’entreprise est même, pour lui, une institution, en ce qu’elle produit du lien social et des formes originales de légitimation distinctes de la famille ou de l’école . On peut s’y construire hors des siens et s’y découvrir autrement qu’avec les siens. L’entreprise ne se réduit ni à un lieu de production, ni à une organisation séparée de l’environnement qui l’entoure. Et ce qui s’y produit peut donc constituer un apprentissage de la démocratie .
La suite du billet en cliquant ici : Renaud Sainsaulieu inspirateur des recherches interculturelles en entreprise par Philippe Pierre
Sommes-nous des égoïstes ? La force de la coopération dans la construction de sociétés interculturelles.
A propos de l’ouvrage de Pablo Servigné et Gauthier Chapelle, L'entraide, l'autre loi de la jungle, LLL, 217.
Par Philippe Pierre, www.philippepierre.com
Les illustrations de cet article sont choisies par Pablo Servigné.
Un être humain seul ne peut pas vivre. Dépourvu d’organes défensifs et offensifs, faible et même impuissant à sa naissance, l’être humain aurait disparu depuis bien longtemps s’il avait dû vivre dans des conditions seulement naturelles.
Nous naissons donc dépendants des autres et devons, toute une vie, apprendre à être solidaire. Apprendre, vraiment ? N’y a-t-il pas, en nous, en chaque être humain, une inclination innée et spontanée à l’entraide ?
A ces questions, le beau livre de Pablo Servigné et Gauthier Chapelle, L’entraide, l’autre loi de la jungle, apporte un éclairage utile et alimente une pensée de l’altérité, précieuse pour nos temps présents. Ce sont les évènements qui provoquent la solidarité. Pour notre part, nous qualifions cette pensée d'interculturelle.
La nature humaine ne serait pas fondamentalement égoïste. L’un des projets de ce livre est de montrer que l’espèce humaine est l’une des espèces les plus collaboratives du monde vivant. Et qu’il existe des penchants naturels très profonds au cœur du vivant à l’entraide. Partout, les collaborations entre espèces et organismes qui n’ont rien à voir - comme plantes et animaux - existent. Elles sont même omniprésentes.
Dans le registre humain, aussi, tous les témoignages semblent converger : en temps de catastrophe, les gens savent aussi conserver leur sang-froid et coopérer spontanément. La vie sociale se présente comme ce déséquilibre dynamique qui conduit nos contemporains à ne jamais cesser de s’endetter mutuellement.
La suite du billet en cliquant ici : Sommes-nous des égöistes ? Forces de la coopération dans la construction de sociétés interculturelles par Philippe Pierre
Une identité venue de « nulle part » ? Perspectives pour la recherche interculturelle.
A propos de l’ouvrage de Norbert Alter, Sans classe ni place. L'improbable histoire d'un garçon venu de nulle part, Presses Universitaires de France, 2022.
Par Philippe Pierre, www.philippepierre.com
Norbert Alter est un des plus grands sociologues vivants. Son oeuvre s'enrichit d'un ouvrage une nouvelle fois remarquable. On se souvient, notamment, de son chef d'oeuvre, L'innovation ordinaire, de La force de la différence. Itinéraires de patrons atypiques ou encore de Donner et prendre. La coopération en entreprise. Autant de leçons utiles à la discipline du management interculturel, et plus largement, à la réflexion sur la naissance et l'entretien des liens sociaux. Aux profils de celles et ceux que l'on nomme des talents. Et qu'il convient d'identifier et protéger.
« Certains arrivent à jouer leur enfance jusqu’au bout »[1]. Tel n’est pas le cas du sociologue Norbert Alter qui nous offre, dans son dernier ouvrage, le récit d’une métamorphose, celle de l’identité d’un garçon venu de « nulle part ».
Un homme qui n’a surtout pas envie de rester dans l’imaginaire de son enfance. Un sociologue important qui se met à nu dans une œuvre originale, une autobiographie. Avec force et dignité.
Car cette vie, tailladée, atomisée, en apesanteur, c’est la sienne. Et son étude va nous permettre d’exposer ici notre propre conception de ce qui fonde une identité culturelle et de ce qu’il conviendrait d’appeler interculturalité dans l’ordre des relations entre humains.
Ce parcours de « transfuge » de classe, ou plus exactement de garçon « privé » d’une classe sociale qui le protège, qui le rassure, c’est le sien. Parcours âpre, rugueux qui semble échapper à l’analyse sociologique - encore dominante - en termes de reproduction comme un couperet.
Un parcours qui le rapproche moins des mots d’Albert Memmi quand un de ses personnages, Alexandre, qui se regarde dans le miroir d’un café[2] dit :
« Je me suis vu en face de moi-même ; j’eus une peur atroce. J’étais moi et je m’étais étranger (…). Je me devenais étranger tous les jours davantage ».
… que de ces mots : « ni Juif, ni Oriental (…), je n’appartenais pas à ma famille ni à sa religion, j’étais neuf et transparent : j’étais à faire ».
Etre à faire, être adulte, c’est avoir pardonné à ses parents, disait Johann Wolfgang von Goethe.
La suite du billet en cliquant ici : Une identité venue de nulle part. Perspectives pour la recherche interculturelle par Philippe Pierre
[1] : Philippe Sollers, L’éclaircie, Gallimard, 2011.
[2] : Albert Memmi, La statue de sel, Gallimard, 1966, p. 247 et 248.
Pour attirer et fidéliser les talents… mieux comprendre les personnalités exceptionnelles !
A propos du livre de Howard Gardner, « Les personnalités exceptionnelles : Mozart, Freud, Gandhi et les autres », Odile Jacob, 1999.
Par Philippe Pierre, www.philippepierre.com
“ Les grands artistes ont du hasard dans leur talent et du talent dans leur hasard ” aimait à dire Victor Hugo [1].
Nous avons l’habitude, dans l’animation de nos formations, dans nos ouvrages, dans no conseils aux dirigeants, de mobiliser cette notion de talent [2]. Pour nous, un talent est une personne différente, contributrice et généreuse. Elle figure moins dans l’organigramme que dans « l’énergigramme » : on s’en souvient quand elle quitte nos équipes et nous avons intérêt à la garder comme ambassadrice plus tard de nos actions. Nous disons souvent qu’un talent veut apprendre à apprendre (se pourvoir de grilles de compréhension du monde du travail) et restera plus longtemps dans l’équipe où il a la conviction d’apprendre pour ailleurs que son entreprise actuelle. L’employabilité succède alors à la carrière à vie… Un talent, souvent, cela « mange le dessert en premier » et « cela vote souvent avec ses pieds » ! Cela ne me plaît pas, je pars !
Cette thématique des talents – comment les attirer, les intégrer, les fidéliser en entreprise et en organisation – est de pleine actualité.
Le livre de Howard Gardner offre des perspectives intéressantes pour comprendre en quoi des personnalités se distinguent des autres en ces temps de « grande démission » et favorisent une création de valeur utile au plus grand nombre. Oui, il est juste de protéger ces personnes qui souvent font peur, intriguent et, au final, élargissent la part du gâteau à distribuer à toutes et tous. Les talents nous obligent à l’équité et nullement à l’égalitarisme qui est le piège de donner systématiquement la même chose sans savoir récompenser des écarts de mérite et d’engagement.
- A la rencontre de personnalités qui tutoient les étoiles !
Mozart, Freud, Camille Claudel, Gandhi, Marie Curie… Nous rassemblons, dans les quelques lignes qui suivent, un certain nombre de caractéristiques fortes de ces personnalités exceptionnelles, selon Howard Gardner.
La suite du billet en cliquant ici : Pour attirer et fidéliser les talents… mieux comprendre les personnalités exceptionnelles avec Howard Gardner
[1] : Victor Hugo, Océan Prose.
[2] : Philippe Pierre, Le livre du manager. Clés d’un management efficace et intégrant, 2018.
Entretien avec Michel Sauquet
Expert en interculturel, enseignant, écrivain et co-auteur de L'Archipel humain. Vivre la rencontre interculturelle aux ECLM avec Philippe Pierre en 2022.
Pourquoi parler d’Archipel, pourquoi se méfier des certitudes ?
L’image de l’archipel, choisie pour le titre de notre livre est une image inspirée de la pensée du poète et philosophe Édouard Glissant. Pour lui, l’archipel est une vision du monde mais aussi un mode d’organisation qui permet d’améliorer la coopération entre les êtres humains et les organisations et, surtout leur permet de vivre en meilleure harmonie en exploitant tous les avantages de leur diversité, considérée non comme un handicap mais comme une richesse.
Pour nous, le monde est un archipel humain d’une extraordinaire variété dont il faut tirer le meilleur parti ; mais également chacune de nos sociétés, chacun de nos pays, chacune de nos régions, de nos villes, de nos familles sont des archipels de diversité. Nous même, intérieurement, aussi, peut-être, avec nos contradictions internes, nos rivalités, notre foisonnement intime. Et prendre conscience de cela, de notre propre diversité intérieure, nous aide à mieux comprendre la diversité du monde qui nous entoure.
Mais cette diversité peut être aussi bien fracture que richesse. C’est une notion que l’on ne doit pas mettre sur un piédestal. Ce pour quoi nous plaidons dans le livre, c’est l’importance décisive de la rencontre. L’archipel, ce n’est pas la « possibilité d’une île », comme dit Houellebecq, c’est la possibilité d’une connexion féconde entre les divers éléments qui la composent. C’est la possibilité d’une rencontre interculturelle. C’est une exigence : ne pas se satisfaire du multi ou du pluriculturel, mais promouvoir vraiment l’inter, le dialogue, une intelligence interculturelle.
Pour promouvoir une véritable intelligence interculturelle, il faut en finir avec les certitudes conquérantes et endosser — la pandémie nous y incite — une culture de l’incertain. Il nous faut en permanence questionner nos certitudes culturelles, comprendre que nos évidences ne sont pas forcément celles de l’autre, que derrière nos mots, l’autre met peut-être autre chose que nous, que nous n’avons pas tous les mêmes rapports au temps, à l’espace, au statut social, à l’autorité, pas la même manière de gérer les conflits, pas les mêmes modes de communication interpersonnelle…
Nous sommes tous deux amenés à animer des formations à l’interculturel, et nous pensons que former à l’interculturel, c’est former au doute constructif. On dit souvent « ôtez-moi d’un doute », nous préférons dire « ne m’ôtez surtout pas d’un doute ».
Il y a une éthique de la rencontre qui s’accommode mal de trop de certitude, et encore moins d’arrogance. Il s’agit de passer d’une logique du « ou » (toi ou moi, tes méthodes, tes références ou les miennes, et l’un doit prendre le pas sur l’autre) à une logique du « et » (que nous nous soyons choisis ou non, quel commun pouvons-nous trouver entre nous, quels repères communs sur lesquels nous pouvons nous appuyer nous aideront à vivre et travailler ensemble ?). Nous devons avoir l’humilité de reconnaître que nous ne savons pas tout de l’autre, nous faire expliquer la façon dont il raisonne ; en rabattre sur nos certitudes sur ce qui est bien ou mal dans l’autre ; distinguer l’essentiel de l’accessoire, et, eu total, pratiquer une « négociation socioculturelle » : comment, sans abdiquer ses propres valeurs et sans mettre l’autre sur un piédestal, trouver des terrains d’entente.
La grande démission ?
Terme donné à une crise de l'engagement et à l'émergence de nouvelles formes de motivation dans le champ des organisations...
Plus de 38 millions de salariés ont quitté leur emploi en 2021 aux Etats-Unis.
Le management interculturel ne donne pas de réponses, il prépare à l'imprévu des rencontres !
Entretien donné pour aef info en juillet 2016.
Révisé en mai 2022.
AEF : Comment définissez-vous le management interculturel, en lien avec les démarches de diversité et de lutte contre les discriminations menées par les entreprises ?
Philippe Pierre : Le thème de la gestion de la diversité a investi le champ des entreprises et des organisations depuis une vingtaine d’années. Ces politiques dites de "diversité" sont clairement d’inspiration anglo-saxonne et sous-entendent d’identifier des groupes qui seraient victimes d’injustices du fait de leur origine ou de leur âge. La diversité renvoie à ce qui est pluriel. Comment pourrait-on s’opposer ou refuser la diversité ? En a-t-on encore le droit ? La diversité n'est pas un idéal. L'équité, si... Cette gestion de la diversité peut amener à simplement rendre compte, à remplir des tableaux ad nauseam, dresser des photographies à l’instant T, mais elle ne s’intéresse pas forcément aux processus qui mettent à l’écart. C’est là-dessus que je souhaite que l’on s’interroge.
La notion de diversité est liée à une logique marchande mondialisée. Son but ? Rendre isomorphes afin de favoriser l’extension des marchés et propager les divers flux dans toutes les directions.
La première étape dans la gestion de la diversité devrait être d’aller chercher des personnes qui ne postulent pas forcément à un poste dans l’entreprise, pensant qu’il s’agit d’une opportunité trop belle pour eux. Il faut prendre en compte ces mécanismes d’autocensure. Je parle là, par exemple, des personnes qui ont des trous dans leur CV. Au lieu de les écarter, il faudrait plutôt s’intéresser aux raisons qui les ont poussées à opter pour une trajectoire différente. Les compétences sont aussi souvent inattendues.
Je pense également que si nous respections la loi visant à lutter contre les discriminations, nous n’aurions tout simplement pas besoin de politique de diversité. Pas besoin de certifications ou labels. Sur ce point, nous observons d’ailleurs une tendance au mimétisme, avec beaucoup d’entreprises qui s’inscrivent dans le label diversité et les diverses chartes existantes en mésestimant les coûts cachés et les lourdeurs administratives occasionnées. En évitant de scruter les écarts entre ce qu'elles affichent, ce que les gens font réellement chez eux et surtout ce qu'ils ressentent et vivent !
AEF : Quelle différence y a-t-il alors entre les politiques de diversité et politiques de lutte contre les discriminations ?
Philippe Pierre : Une véritable politique de lutte contre les discriminations, que nous distinguons de celles dites de "diversité", demande du temps et de l’argent mais porte ses fruits. C’est peut-être, par exemple, parce que la poursuite de l’égalité des chances est onéreuse pour l’école publique qu’une politique qui se contente de réserver des places à l’entrée dans les grandes écoles et universités sur des critères sociaux (ou implicitement ethno-raciaux) apparaît souvent comme une bonne première mesure et qu’on la place sous la bannière de la gestion de la diversité. Au contraire de l’égalité de la loi, la "diversité" n’ouvre aucun droit réel car elle ne constitue pas et ne constituera pas un concept juridique définissant des droits précis et sanctionnables. "Quand les hommes ne peuvent changer les choses, ils changent les mots", écrivait Jean Jaurès.
Bien sûr, il y a parmi ces structures de gestion de la diversité des personnes de bonne volonté. Ce que je questionne, c’est le chemin emprunté par les entreprises. On remarque qu’il existe souvent une équipe RH dissociée de l’équipe diversité. On peut s’interroger sur la pertinence de cette division des moyens.
Regardons autour de nous, surtout en ces temps de sortie de la crise santaire. Il existe un désir fort d’association et un appel à l’expérimentation. Or, le modèle libéral, celui de la gestion de la diversité, propose un modèle de vie réussie caricatural, des premiers de cordée, de la concurrence, d'un être pluri-culturel en équilibre. Le looser est banni. La vulnérabilité fuie.
La sortie de crise sanitaire montre surtout qu’il existe d’autre modèle de vie bonne que celle du manager soucieux de réussir aux dépends des autres. Rendons justice aux activités de soin et de service dans un rapport d’égalité aux autres.
Le modèle libéral ne redistribue pas les richesses qu’il est censé créer : il faut donc adapter ce modèle. La réflexion interculturelle peut y aider. Elle doit aider à affronter la difficulté qu’il peut y avoir à intégrer l’Autre, particulièrement dans des situations d’urgence et de peu de moyens économiques.
Le management interculturel, discipline d'avenir mais encore mal connue, va au-delà : c’est l’absence de la gestion à tout va. Le plus grand danger reste celui de l’affichage en ces domaines. Ce que l’on publie sur un site de recrutement c’est bien, mais il faut tenir la note au-delà. Si l’on met en avant des idées d’ouverture, il faut les mettre en pratique dans tous les domaines de l’entreprise et conduire celle-ci vers un modèle d’entreprise apprenante.
AEF : Vous expliquez que l’on est passé, en matière d’organisation des entreprises, d’une vision d’un centre vers des centres, vers un fonctionnement "en archipel". Comment voyez-vous cette évolution ? Est-elle réellement mise en œuvre dans les entreprises ?
Philippe Pierre : Le fonctionnement en archipel, où l’on apprend et communique d’une manière différente, moins linéaire, moins pyramidale, plus ouverte, est un nouveau moteur de la motivation, et pas simplement pour les jeunes. Les grandes entreprises ont toujours proposé à leurs salariés un échange entre la sécurité du travail et une forte implication, sur le modèle de la loyauté. Il faut renouveler ce système de fonctionnement. Ce dernier est attaché au modèle capitaliste, dans l’imaginaire de l’ascenseur social, avec un risque de mimétisme chez des dirigeants qui se ressemblent tous à terme. Et qui ont pu chassé les talents (personnes différentes, contributrices et généreuses).
Un deuxième modèle a été développé dans les années 1970 jusqu’aux années 2000 : celui de l’employabilité. Ce dernier tourne autour du contrat, où l’on signe des épisodes de vie. On est plus mobile, géographiquement, mais également en termes de variété de métiers exercés dans une vie. C’est l’individu qui organise sa carrière. Sa résistance physique est en cause. Sa capacité à être adaptable questionnée. Les chasseurs de têtes et les réseaux d'anciens sont de la partie ici !
Dans le monde de l’archipel, qui correspond à un troisième modèle, à savoir celui de la communauté de métiers, c’est le réseau et le fait d’être identifié comme un talent rare qui fait la carrière. Si cela se passe bien, on devient même entrepreneur et actionnaire de son entreprise. Parfois même, l’entreprise nous aidera à créer notre propre business. On passe d’une logique de centre unique à des centres multiples dans lesquels on voit des personnes vouloir exister en différents mondes.
AEF : Comment en est-on arrivé à ce modèle ?
Philippe Pierre : Ce nouveau modèle a sûrement un lien avec l’évolution du modèle familial nucléaire. On est aujourd’hui sortis du modèle d’autorité unique, et nous avons connu durant toute notre vie, différentes sources d’autorité légitimes. Pensons au nombre de divorces et de familles dites recomposées. Ce qui en ressort, c’est que nous n’avons plus envie de nous faire évaluer par une seule autorité dans l’entreprise.
Les individus veulent obtenir des réponses plus complexes, plus nourries. Répétons-le. On doit également analyser les écarts qui existent entre ce qu’une entreprise affiche, ce que les gens font et ce qu’ils ressentent. On doit accepter qu’il y ait des écarts entre ces trois éléments. L’interculturel, c’est la marge qui existe entre ces écarts. Le management interculturel rappelle que son propre comportement peut faire problème. Il ne donne pas de recettes. Il ne prépare pas à agir avec des Japonais ou des Espagnols, des personnes d’un autre sexe ou en situation de handicap. Il éveille, questionne. Le management interculturel prépare à l’imprévu des rencontres. Il est étonnement volontaire sur ses propres stéréotypes et représentations et, en cela, très utile.
Le management interculturel accepte les emprunts et, ce que nous nommons avec d'autres, des effets de créolisation.
AInsi, le dictionnaire français comprend 850 mots empruntés à l’italien, 400 mots empruntés à l’espagnol, 400 mots empruntés à l’arabe, 100 mots empruntés au russe ainsi que des mots hébreux, persans, chinois ou hindi...
Jacqueline De Romilly écrivait : "On a toujours un peu tendance à enfermer un être dans un seul personnage (…). Mais ce personnage que peu à peu l’on s’impose à soi-même n’était pas au départ le seul pour lequel on pût être fait. Il y a en nous tant de possibilités progressivement abandonnées".
« Il nous est impossible de prédire le futur à partir du passé, car le passé change constamment »… aimait à dire avec malice Mikhaïl Bakhtine.
Un trait d'humour sur l'intergénérationnel
Sans place, ni classe... Un regard sociologique tourné vers les atypiques et ceux qui ont la "force de la différence"
Norbert Alter livre ici quelques secrets sur son propre parcours. Il défend une sociologie de la liberté de l'acteur, une sociologie des marges, des mal-aimés, de ceux qui sont atypiques... Norbert Alter se demande pourquoi et comment on peut être amené à transgresser des règles pour des raisons légitimes... Innovateurs, si cela "marche" ou déviants si cela échoue au regard de la norme et des bien pensants ? L'entretien illustre un espace social qui est celui de l'étranger, de la personne battue, de la personne marginalisée, de la personne déclassée... L'identité se construit dans le récit. Le besoin de récit, dans notre société, n'a jamais aussi été important.
The Power of Conversation in an Intercultural Encounter - Guest post by Dr Philippe Pierre on Dialogos (Thanks to Minter Dial)
Illustrations in the field of work
Guest post by Dr Philippe Pierre ([1] see his bio below) which has been translated from the French by myself. Philippe is an ex-colleague from my days at L’Oréal and a long-standing friend. He’s a renowned expert on intercultural management. Here he explores the role of conversation in intercultural encounters.
Keywords: Intercultural management, Dialogue, Conversation, Rendez-vous, Encounter, Recognition, Learning.
Main idea of the article
The intercultural posture invites conversation. With others and with yourself. With yourself through others. Privileging the encounter even more than the relationship or the simple rendez-vous, it invites us to be constantly alert, stimulated by the enigma that is within the other person[2]. It is not through a confrontation of different logical frameworks that I hear and progress (I am right or I am wrong, I win or I fade away, I convince or I am silent…) but starting from the effectiveness of a decentering specific to any real conversation. We will talk about a practice of voluntary astonishment to access a skill that we call, with Michel Sauquet and Martin Vielajus, “intelligence of the Other”.
Introduction
“Dialogos”. Or Meaning in Dialogue. Such is the aim of this work, and more broadly, of the posture of the one who oversees the overall movement, Minter Dial. We describe his journey as authentically intercultural since he was led to study in different countries, live with his family and work in different distant places and cultivate cross-border friendships. He doesn't have several identities; he has only one, made up of all the cobbled-together elements that shaped it. Minter knows better than anyone that whoever crosses a physical border is always having to cross mental, social and psychological borders as well. Those which consist in being a little strange in the eyes of others and then discovering oneself as a stranger.
It seems interesting to us to draw inspiration from this rich background to briefly share what we believe in the field intercultural management, since it is the name given to a growing discipline and, more particularly, to identify some conditions specific to an authentic conversation.
3 convictions when it comes to conversation in a multicultural context
To live an intercultural encounter, our first conviction is: knowing how to say “I don't know” (when it is the case) is more a strength than a weakness in conversation. The permanent risk is to have an instinctive trust in our own knowledge, in our supposedly good first impression, in our gut reaction while judging or evaluating… It seems to us that the essential thing is to explore and not to confirm too quickly! So let's stop rewarding too hastily, in recruitment for example, the "good" students, those who have our words, our references, our skin color and all those who look like us at first sight! Intuition is not always a good advisor !
To do this, it is necessary to know how to suspend one's judgment and adopt a kind of detective posture to understand what, in the cultures and history of the other, explains a behavior which, perhaps, surprises us. Because the risks of cowering and curling up – and then of trusting only our fellow human beings – are permanent.
Second conviction: the encounter with the Other is not only a matter of rational knowledge. Other deeper symbolic forces are also influential, such as religious beliefs, the educational substrate of "national temperaments", as Emmanuel Todd points out[3], around traditional keys to family organization (egalitarian or non-egalitarian relationships between women and men, rules of inheritance, accepted authority or not of the elders over the younger ones…). In our globalized world, there is and always will be “the archaic at stake[4]”: the more we try to evacuate the symbolic too quickly, the more it tends to come back.
Culture is something man does not invent, but in which he participates and which is not an “external fact”; it is a "grain of maize which is both harvest and seed", as Gilles Bibeau says[5]. I always come from something, but this something, this cultural matrix, is not unique and unitary; it is not a “genesis[6]”. I could have done otherwise. My past defines me less than what I decide to do with my future, within the limits of my strength and my will.
Third conviction: we must put an end to all-conquering certainties and to accept uncertainty. The challenge that presents itself to us is always to manage to pass from a logic of "or", where we pose ourselves in opposition – it is you orme, your values and your methods or mine, the Western bloc or the Eastern bloc, the Beatles or the Rolling Stones – to a logic of "and": you and I, without our necessarily having chosen one another, to work together and find common benchmarks to move forward.
It seems important to us to reduce oppositions and sterile conflicts by knowing how to distinguish the essential from the accessory. The main thing is what endangers human rights, dignity and what we do not negotiate: arbitrary detention, torture, lack of legal defense... The accessory is, it seems to us he, the appearance of a hairstyle, a first name or a garment, signs that one wears, the rite and the traditions, what one can usefully let go of ballast to approach and accept that a stranger is, as an Irish proverb beautifully puts it, a friend you don't yet know.
An encounter or just a rendez-vous ?
We believe in the encounter, and find the distinction that François Laplantine and Alexis Nouss propose between the simple rendezvous and the deeper encounter very interesting: “The encounter is no more announced than it is prepared. No possible strategy, unlike combat or seduction. You never achieve an encounter; it always happens to you[7]. An encounter produces destabilization; it’s a victory over immobility, which multiplies the unexpected places in our social existence and the opportunities to think of oneself differently. It is the outside factor that force us to think. Always. Because this externality comes into our sphere by chance, because people with different socio-economic and cultural profiles bump into each other in the same building or on the same territory, because even if the other does not pronounce a word, he speaks to me through his gaze, the subject is borne out of himself to “come back” to him, transformed. The truth then is not the possession of one person. Something surprises us. Someone affects us. And this face-to-face with this other becomes our most real reality. My future is to become. To experience joy in being in transit. Open to the possibility of considering the encounter not in terms of resemblance, but of emergence. Of creolization, as Edouard Glissant would say.
The opposite of an encounter – and of a genuine conversation – is meeting someone similar to me in the hopes of going on a journey with this person all the while remaining exactly who I am.
In this sense, drawing inspiration from Claude Lévi-Strauss, we can write that the important thing is not to open others up to Reason, but to patiently open up to the good reasons of others. A life led as an interculturalist is a life where one questions the other, where one questions oneself and where, above all perhaps, one allows oneself to be questioned in order to hear oneself say things that are nevertheless correct and which one does not does not necessarily want to hear, but which are useful to us.
The learning horizon of intercultural management training
An adult in training, at work, isn’t someone who does not know, but someone who aspires to know otherwise in order to better build his/her own autonomy of thought and action. It is the whole point of research in intercultural management – to which we are attached – to return to certain historical and cultural realities which shed light on the way in which, in China or in Russia, for example, we understand the relationship to age, to money, to time, to large geographical spaces, to being face-to-face… when doing business.
Rather than proposing a series of recipes on how to behave when faced with a Singaporean, Malagasy or Brazilian interlocutor, we suggest a way of questioning their cultural adherences, their reflexes and their reactions. The objective is to encourage international or multicultural professionals to ask themselves, each time that a cooperative action, a commercial negotiation, an organizational rapprochement (takeover or merger) or even a scientific debate presents unexpected difficulties: what, from a cultural or social point of view, could have malfunctioned? What can explain the blockages? What is the deep source of our misunderstandings? And our similarities? How to interpret and analyze behavioral differences in others, but also in ourselves? Does the failure of joint work necessarily come from incompetence, duplicity or bad will of the other?
In the words of Chris Argyris, “the only long-term competitive advantage of an organization resides in its capacity to learn better and faster than the others”.
Becoming a learning organization can only be conceived in humility and has little claim or space for definitive affirmation. Consequently, the “integrating” management specific to a learning organization – enriched with the contributions of intercultural management – does not take power. The leader doesn't say how. She/he does not give recipes. She/he isn’t preparing to act with foreigners, be they Japanese or Spaniards. She/he awakens, supports, agrees to be surprised, constantly questions her/himself and points out underperformance when it occurs in order to better fight it...
This intercultural path is one of growing relationships between beings who are initially strangers to each other, sometimes suspicious, often intrigued or curious, and who manage to find common ground. And even more: mutual recognition.
[1] Philippe Pierre (www.philippepierre.com) has a doctorate in sociology from the IEP in Paris, and is a consultant and former HRD (Total and L'Oréal). He is the author of 14 books including L'Archipel Humain (with Michel Sauquet ) and around fifty scientific articles in the fields of HR and business sociology. For nearly ten years, he co-directed the Master's in Intercultural Management at the University of Paris-Dauphine and works as an expert with companies, associations, NGOs, etc. His recent research focuses on cultural identities in globalization, the socialization of mobile executives, learning organizations, managerial courage.
[2] Joanna Nowicki, The Man from the Outskirts. For an intercultural anthropology, CNRS Éditions, 2008, p. 163.
[3] Emmanuel Todd, The Invention of Europe, Le Seuil, 1990; Emmanuel Todd, The Origin of Family Systems, t. I: Eurasia, Gallimard, 2011.
[4] Régis Debray, Civilization. How We Became Americans, Gallimard, 2017.
[5] Gilles Bibeau, “A globalized post-colonialism. Question from an anthropologist”, Montreal, Au Chevet, 2000.
[6] Édouard Glissant, "The relationship, unpredictable and without morality", Rue Descartes, vol. 3, No. 37, 2002.
[7] François Laplantine and Alexis Nouss, Le Métissage, Flammarion, 1997.
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