L e management interculturel est un domaine plein d’avenir.


A mesure que se démultiplient les mobilités géographiques et professionnelles mais aussi les pratiques de fusions-acquisitions, de rachats, d’alliances internationales, les entreprises cherchent à accroître leurs compétences interculturelles.

Comment le faire ? Comment transformer en atout les différences culturelles et passer de la coexistence à la reconnaissance ?
Dans cette vidéo, nous cernons plusieurs niveaux de déploiement de la discipline du management interculturel. Tout commence avec la ferme volonté de ne pas discriminer. La discrimination est le résultat d’un acte concret en situation comparable. Elle suppose un discriminant et un discriminé et de fait que le discriminant possède le pouvoir de discriminer. A ce jour, la loi reconnait plus de vingt cinq critères de discrimination.

Ainsi, défavoriser une personne en raison de ses origines, son sexe, son âge, son handicap, ses opinions... est interdit par la loi et les conventions internationales auxquelles adhère la France. Management interculturel et lutte contre les discriminations sont des domaines à jamais liés.

De Denis Diderot, nous retenons : « celui qui se sera étudié lui-même sera bien avancé dans la connaissance des autres ».
Copyright Cécile Yadro Germe et Copyright Luc N'Guyen Angelot
Dans cette vidéo, nous nous attachons au domaine de la chronémie, l'analyse culturelle du temps. Nous approfondissons les notions de "monochronie" et de "polychronie", notions si chères au travail de Edward. T. Hall, anthropologue américain.

La distinction entre « monochronisme » et « polychronisme » pourra conduire le manager à se demander :

- Nos équipes privilégient-elles une vision linéaire ou une vision cyclique du temps ?

- Avons-nous, dans nos façons de faire une conception linéaire du temps, toujours en progression, entre un début et une fin (tradition judéo-chrétienne) ?

- ... ou avons-nous surtout une conception cyclique du temps, calée sur le rythme des saisons et sur l’idée d’un éternel recommencement, tel qu’on peut la rencontrer dans des sociétés asiatiques, africaines ou andines ?

- Quelles sont les conséquences de ces différences de conception en termes de plus ou moins grande acceptation de l’échec ? Et du droit à l’erreur ? Et de ce celui à l’expérimentation ?
Dans cette vidéo, Michel Sauquet et Martin Vielajus présentent leur livre "Intelligence interculturelle" et sont reçus à Paris Dauphine.

Dans le travail des deux auteurs, sont soulignées notamment plusieurs formes d’intelligence dans les processus de communication. En 1996, Howard Gardner (« Les formes de l’intelligence », Odile Jacob, 1997) propose une théorie des diverses catégories de l’intelligence qui est intéressante dans le cas de l’évaluation de la performance, des compétences mais aussi du potentiel de chacun en lien avec son âge.

Il distingue, par exemple, l’intelligence langagière et verbale (penser avec des mots), l’intelligence logico-mathématique (penser en chiffres et symboles/niveau algébrique et géométrique), l’intelligence musicale (penser avec des rythmes et des mélodies) ou bien encore l’intelligence corporelle/kinesthésique (penser au travers des sensations somatiques)… Howard Gardner distingue aussi l’intelligence visuo-spatiale (penser en images mentales ou externes), l’intelligence interpersonnelle (penser avec l’autre), l’intelligence existentielle ou spirituelle (connaissance introspective de soi) et l’intelligence naturaliste-écologiste (être sensible à ce qui est vivant et à son environnement) (Bruno Hourst et Denis Plan, « Management et intelligences multiples : La théorie de Gardner appliquée à l'entreprise », Dunod, 2008).

Déroulé de l’intervention :

  • Monoculturel, multiculturel interculturel ? Outils de compréhension pour la gouvernance et le management (E. Mutabazi ; M. Sauquet).
  • Explorer un nouveau rapport au temps, à l’espace et à l’autorité (E. T. Hall)
  • Faire le lien entre l’ouvrage La logique de l’honneur (P. D’Iribarne) et l’évolution des organisations dans le capitalisme contemporain (G. Hofstede ; F. Trompenaars).
  • Trois modèles : loyauté-latin, employabilité-anglo-saxon et communauté de métiers- Californie. Vers l’entreprise « archipel » ?
  • Travailler dans une langue, élever ses enfants dans une autre et parler à ses amis dans une autre encore… La question du bricolage des langues et des appartenances dans les mondialisations en cours. Quels apports de la notion de stratégies identitaires pour le management ?

5 raisons de bénéficier de l’intervention :

  • Pour acquérir certains apports clés du management interculturel ;
  • Pour cerner aussi certaines questions interculturelles d’avenir, notamment liées à des identités culturelles de plus en plus « plurielles » ; 
  • Pour proposer un cadre sociologique d’analyse et de diagnostic des situations de travail en contexte multiculturel ;
  • Pour comprendre certains éléments clés de la communication interculturelle (préjugés, stéréotypes, codes sociaux, valeurs, cultures professionnelles…) ;
  • Pour offrir des outils pour piloter, sur le moyen terme, une gestion efficace de la diversité dans son équipe.