Organisation apprenante

Dans les organisations humaines, on crée généralement une importante résistance à chaque fois qu'on tente d'implanter des changements, plutôt que d'entraîner tous les membres de cette organisation dans la création de ces changements. On fait face le plus souvent, en entreprise, à des silos hermétiques de concepts, de techniques ou d'habitudes qui se cristallisent avec le temps. Pourtant, quand les personnes sont mises à contribution, se forment, nous disent les défenseurs de l’organisation apprenante, elles inventent un futur qui les inclut. Elles s'identifient à ce qu'elles créent et ont naturellement tendance à défendre leur création. C'est pourquoi des changements profonds peuvent devenir soudainement très rapides dans les organisations où on a pris le temps d'intéresser tout le monde à la création de ces changements.

Ce qui « ferait la différence » entre les systèmes économiques et sociaux, ce ne serait pas tant la détention de capitaux et la puissance d’un appareil industriel mais la maîtrise des connaissances scientifiques et la capacité de les traduire en produits nouveaux et plus performants ou en services innovants. L’importance des investissements immatériels en témoigne : c’est le savoir qui constitue la véritable richesse des sociétés de demain. En plus de la recherche de résultats financiers à court terme, le bien être des salariés, l’exploitation de leur potentiel de progression et de leur capacité d’apprentissage individuel et collectif sont devenus des facteurs affichés de réussite et de notation économique des entreprises. En tous pays, la presse économique salue, avec engouement, le dirigeant qui veut contribuer par le développement de l'expertise de ses équipes à l'avantage compétitif de son entreprise. Une figure de dirigeant éclairé qui veut apprendre… et faire apprendre. Formation tout au long de la vie, management des connaissances, apprentissage par l’action, renforcement du sentiment d’appartenance à l’entreprise, valorisation des acquis de l’expérience… les mérites de l’organisation apprenante sont aujourd’hui largement exaltés et l’expression amplement diffusée. La notion d’organisation apprenante fait idéologiquement référence à la vie elle-même : qui n’apprend pas est amené à disparaître. Cette notion s’applique autant aux individus, aux groupes qu’aux organisations. Pourtant, très peu d’entreprises savent à ce jour traduire ce modèle idéal d’éducation permanente dans les faits, parvenant ainsi à tisser des communautés de pratiques reliées à partir de plusieurs pays.

Nos recherches, en utilisant certains apports conceptuels de la sociologie économique et de l’analyse des réseaux sociaux, visent à questionner ce nouveau mode de management, l’organisation apprenante, qui valoriserait une capacité à bâtir le futur en s’appuyant sur des réponses qui émanent de pratiques sociales et professionnelles et non uniquement académiques. La sociologie économique s’est imposée comme une discipline innovante de la sociologie, intégrée dans les champs théoriques de la gestion et de l’économie, modifiant durablement les pratiques des entreprises en matière de stratégies financières, de management de l’innovation, de gestion des ressources humaines, de management de la connaissance, de pratiques de formation, de gestion des partenariats industriels, de coordination des réseaux commerciaux… N. ELIAS, en son temps, avait montré que la liberté de l’individu et son pouvoir se mesurent à l’étendue du réseau d’interdépendances dans lequel il est et sur lequel il peut agir. Et, plus sont denses les dépendances réciproques qui lient les individus, plus est forte la conscience qu’ils ont de leur autonomie. Les notions de communautés de pratiques, de capital social dans la recherche d’emploi, d’encastrement social de la relation de crédit financier ou encore de management des entreprises en réseaux découlent largement de cette meilleure compréhension du caractère réticulaire des organisations qui vient renouveler les postulats néo-classiques.

Le nouvel espoir porté en entreprise par les organisations apprenantes est important. La relation devrait prendre la place de l’autorité. Le partenariat celle de l’autorité réglementaire et l’intelligence coopérative devrait déborder le savoir des seuls experts si l’on croit certains zélateurs des réseaux sociaux et du knowledge management. Or la réalité du développement des échanges, des connaissances, du développement des processus d’apprentissage et de formation est plus nuancée. Ces grandes entreprises en réseau, de plus en plus éclatées géographiquement, posent la question de la création et de l’entretien du lien social, des communautés de pratiques dont l’existence est soumise à des contraintes de fréquence et de proximité physique. Souvent, l’appropriation par les acteurs de l’entreprise en réseaux se fait de manière indépendante du souhait des dirigeants de l’organisation, conduisant à de nouveaux phénomènes sociaux, conséquences induites et inattendues, qu’il convient aussi d’analyser. Dans le même temps, les rapports de pouvoir, les hiérarchies, parce que le réseau devient une forme d’organisation importante mais non unique, ne disparaissent pas. Quel système d’appartenance, dès lors, dans une entreprise en réseau ? Quelles motivations et projets professionnels des salariés dans une « véritable » organisation apprenante ?

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Dauphine

Ces certificats prennent au sérieux l’enjeu pour toute entreprise, pour toute organisation innovante, qui est bien de savoir faire du management de ses équipes une opportunité de performance et d’innovation sociale. Face à un environnement de travail de plus en plus complexe, d’équipes de travail de plus en plus diversifiées, s’affirme chaque jour la nécessité d’un courage individuel et d’un engagement collectif qui soit durable.

« Le courage, c’est d’aller à l’idéal et de comprendre le réel » (Jean Jaurès)

 
 
organisation_apprenante.txt · Last modified: 2013/03/18 22:19 by philippe