Gestion des ressources humaines

Une forte proportion des emplois qui existeront dans les vingt années à venir n’a pas encore été inventée, ni les compétences et formations correspondantes. Ceci exige, pour nous tous, de valoriser le « capital humain » de chaque entreprise et de permettre, notamment, une formation professionnelle tout au long de la vie. Partout, les dirigeants comme les partenaires sociaux devront répondre à la sécurité des emplois, aux besoins accrus de compétences ou encore aux souhaits de leurs salariés, les plus prometteurs ou les plus ambitieux, de vivre une partie de leur carrière à l’international. Dans ce contexte peu stable mais stimulant, le DRH doit exercer un talent d’innovateur, en se souvenant que celui qui trouve sans chercher des solutions « efficaces » est aussi celui qui a longtemps cherché sans trouver. Ce DRH doit faire face aux désirs et aux peurs des salariés : qualifications de base à acquérir, crainte du chômage, stress professionnel à assumer, vie familiale, hors des heures de travail, à préserver, employabilité à construire sans cesse… Demain, la femme ou l’homme qui occupera la fonction de DRH, aura à dépasser ce rôle de simple « chambre d’échos de la parole et des souhaits des autres » pour devenir également un acteur du changement, sachant favoriser la circulation de la connaissance dans son entreprise, en partageant les bonnes pratiques tout en garantissant l’équité. On ne connaissait, jusqu’en 1970, nul DRH au Comité de Direction, ni nulle formation spécifique, initiale ou continue, solide à la fonction. Or, depuis une vingtaine d’années la GRH est considérée à juste titre comme un levier puissant de performance pour l’entreprise. Aujourd’hui, pour mener une négociation, il s’agit bien de connaître et de maîtriser toutes les facettes de l’entreprise.

Sur la scène internationale, depuis trente années, cinq changements majeurs sont intervenus dans la création de valeur des entreprises, valorisant le statut de la fonction Ressources Humaines. C’est, tout d’abord, le passage d’une économie strictement industrielle à une économie de la connaissance qui fait que, dans les entreprises de la connaissance, les Ressources Humaines sont les principales ressources productives et aussi … la principale source de coût. La part de la masse salariale sur les coûts d’exploitation représente près de 70 % chez Cap Gemini, 60 % chez BNP-Paribas ou Publicis. L’accélération de la vitesse d’innovation et des cycles de lancement de nouveaux produits et services est un deuxième facteur qui fait que dans les entreprises innovantes, la part de la Recherche & Développement augmente. Or un budget de R&D, c’est plus de 50% de masse salariale afin de rémunérer les chercheurs et les ingénieurs. Gérer la R&D, c’est bâtir et dynamiser des équipes innovantes en plusieurs endroits du globe… Le troisième facteur touche à la nécessité de combiner rapidement les ressources productives dans une économie « mondialisée ». Ceci passe par une capacité à céder et à acquérir de nouvelles activités. Il y a 10 ans, par exemple, Alcatel fabriquait des trains, des centrales électriques, des bateaux, des câbles, des téléphones, autant d’activités qui ne sont plus dans son périmètre. Aux Etats-Unis, Citigroup a acquis des dizaines d’établissements financiers pour devenir une banque universelle. Dans ce contexte, le DRH doit être un solide gestionnaire, responsable des achats de prestations de service (sous-traitance de la gestion de la paye, du recrutement, de l’expertise juridique, de la formation, du travail temporaire…). Lors d’éventuelles opérations de fusions ou d’acquisitions d’entreprise, il devra accompagner les reconfigurations en identifiant et en gérant un portefeuille de compétences stratégiques alors que se multiplient souvent fermeture de site, essaimage, délocalisation, externalisation… Il devra être une des « mémoires vives » de l’entreprise en recomposition et la tâche est malaisée ! En plus de solides connaissances juridiques, il devra aussi être le coordinateur d’un réseau d’experts de son métier dans sa propre entreprise afin de favoriser la performance de l’entreprise dans les domaines de la rémunération, du « knowledge management » ou encore du droit du travail. Savoir créer une vraie communauté de femmes et d’hommes compétents en GRH ! Le quatrième facteur de valorisation de la fonction RH concerne la généralisation des structures matricielles et de la gestion par projet dans un « capitalisme cognitif ». Les managers opérationnels deviennent des chefs de projets responsables de la dimension humaine, quelque soit leur métier dans l’évaluation des performances et aussi des potentiels. Enfin, cinquième et dernier facteur, les choix en termes de recrutement, à tous niveaux, représentent un risque pour la performance de l’entreprise, comme on a pu le voir avec le fameux trader de la Barings ou encore les dirigeants d’Enron… A l’avenir, il est à craindre que le DRH évoluera de plus en plus dans une logique du « tout juridique », où les salariés n’hésiteront pas à défendre leurs droits davantage devant les tribunaux et moins devant les syndicats, favorisant l’affrontement à la négociation.

Le DRH doit donc avoir reçu une solide formation qui lui permette de comprendre l’entreprise comme une structure formelle d’organisation et de gestion, le lieu de rapports de négociation et de pouvoirs entre acteurs et aussi un lieu de construction d’identités et de cultures collectives. Il doit pouvoir s’opposer aux décisions qui lui paraissent injustes, écouter et partager le sens que les individus placent précisément dans leurs actions, la légitimité qu’ils accordent ou non aux choix de gestion des dirigeants.

Une des forces principales du DRH est de constamment faire preuve d’une capacité de « veille » et finalement s’astreindre à un travail d’analyse « sociologique » préalable des situations dans lesquelles il va intervenir. Ce travail ne peut se faire qu’en étroite collaboration avec les autres managers concernés dans l’entreprise. En outre, il doit s’obliger à aborder avec chacun, après ses décisions, les difficultés et les problèmes, que ne manquera pas de susciter la mise en œuvre, dans chaque situation personnelle de travail, des nouvelles compétences acquises ou un nouveau poste tenu. Cela réclame du temps et une bonne capacité de résistance émotionnelle !

Il lui appartient de savoir faire un diagnostic des acteurs en présence, de l’histoire de l’entreprise, des cultures en jeu, des rôles et des représentations sur les métiers fondateurs de l’organisation… En permanence, dans les entreprises, « la multiplicité renvoie à l’unité, de la même manière que les variations décrivent un thème tout en le dévoilant. L’existence du différent est la condition des similitudes ». Constat tout simple qu’il n’y a pas de modèle universel d’organisation avec des solutions de management « prêtes à l’emploi ». Il en découle la nécessité de développer un diagnostic spécifique, long, complexe, par la pratique d’entretiens de face-à-face, de groupes d’expression, par celle aussi, temporaire, de tiers intervenants comme le consultant en organisation ou encore le coach… On demande au DRH d’agir. Il n’est pas un chercheur dégagé du réel, ni un coach. Il doit pratiquer, à notre sens, des actions de « mise en réflexivité », plus encore que de simple « écoute », c'est-à-dire qu’il doit permettre à chaque salarié de comprendre l’histoire que chacun se raconte sur ce qu’il veut devenir dans l’entreprise. Il doit sans cesse proposer aux individus de sortir d’un état routinier, chercher à les rendre capables de problématiser leurs situations dans un jeu de lucidités croisées. Toute action collective, recherchant une efficacité, pose d'abord des questions d'organisation, de prescription, de coopération et bien sûr, de légitimité. L'action du DRH requiert de fonder la théorie sur les faits et de comprendre l'enracinement des connaissances dans les contextes d'action de l'entreprise. Elle requiert une vigilance critique, par l'analyse des limites de l'existant et les voies de changement possibles. L’enjeu est d’enregistrer, au jour le jour, le monde du travail en train de se faire avec une prétention d’histoire globale renvoyée à ceux qui « font » le travail.