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"Manager" les âges au travail

Gestion de la diversité : bonnes pratiques ?

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Philippe Pierre

  • A découvrir : Alain-Max Guénette, Natasa Maksimovic, Evalde Mutabazi et Philippe Pierre,Gestion de la diversité. L'urgence d'un management interculturel, HR Today, 2011.

Gestion de la diversité. L'urgence d'un management interculturel

Jeannette Bougrab à propos des discriminations homme femmes

Robert Castel et Louis Schweitzer à propos de l'égalité et des trajectoires professionnelles

Patrick Weil et Dominique Borne à propos de la République

Gestion de la diversité

Partie 1/2 Vers une autre "gestion de la diversité" dans les entreprises ?

La gestion de la diversité est devenu un thème fort de notre actualité en 2012. Des formations universitaires dédiées et un label “diversité” sont ainsi créés. Ils incitent à faire le point sur de supposées pratiques innovantes. Les prochaines années devraient voir augmenter le chiffre de 3500 entreprises françaises qui ont pu signer la charte de la diversité, lancée en 2004. Un accord national interprofessionnel relatif à la diversité dans l’entreprise, signé mi-février 2007 entre patrons et syndicats, incite les entreprises à lutter contre les discriminations sans forcément les contraindre réellement. Un Haut Commissaire à la diversité et à l'égalité des chances a été nommé puis a quitté ses fonctions. Le thème de la gestion de la diversité révèle l'urgence qu'il y a à lier projet politique autour de la citoyenneté et structuration de plus en plus plurielle, du tissu social, éducatif et religieux. Près d’une vingtaine de types de discriminations sont reconnus en France. Dans leurs actions concrètes, les politiques de gestion de la diversité se définissent, en France, par un inventaire fort disparate, et souvent inflationniste, des dimensions retenues et des critères selon lesquels on va juger des progrès en la matière. Certaines motivations de ces politiques de gestion de la diversité des entreprises relèvent du constat de la diversité croissante de la clientèle et des fournisseurs et de la nécessité de s’y adapter sans cesse.

D’autres se concentrent sur les sources de main d’œuvre qu’il faut multiplier (l’âge et particulièrement les « seniors », la présence des femmes à des postes de direction, les origines sociales, les niveaux de diplômes). D’autres motivations, encore, sont plus porteuses de logiques anti-discriminatoires affichées (des personnes issues des « minorités visibles » ou victimes de processus d’exclusion au titre de leur religion, de leur orientation sexuelle, de leur poids, d’un handicap…). D’autres, enfin, sont à mettre en lien avec la performance d’équipes diversifiées (cherchant à accumuler les savoir-faire, capitaliser sur l’expérience des salariés de toutes origines, vivifier ou allonger les parcours professionnels, favoriser toutes certaines formes de mixité…). Des équipes diversifiées qui évoluent parfois à distance et dans lesquelles il convient de valoriser des compétences internes non utilisées, de favoriser l’échange de connaissances ou d’expertises dans des organisations qui se souhaiteraient en « réseau ».

Les politiques de lutte contre les discriminations se distinguent des politiques de gestion de la diversité. Au delà des déclarations d’intention et des chartes, des actions concrètes menées par une poignée d’acteurs sincères, les années qui s’annoncent seront t’elles celles, pour les entreprises, d’une croissance des processus de certification en matière de gestion de la diversité ou celui d’un renforcement du rôle de l’Etat ? Dans quelle mesure, dépasserons-nous, à une large échelle, le stade des promesses des entreprises faites à leurs parties prenantes et surtout à l’égard des pouvoirs publics et du réseau associatif ?

Partie 1/3 Les enjeux de la diversité

Rien ne peut justifier qu’une personne soit mise au ban de la société ou reste aux portes d’une entreprise pour ce qu’elle est, et non pour ce qu’elle fait. Face à l’actuel renforcement de politiques dites de « diversité » dans les grandes organisations et au succès de ce simple mot dans les médias et les discours politiques, les colloques scientifiques comme les séminaires de formation des cadres, quels sont donc les enjeux en termes de reconnaissance pour ceux qui travaillent ou aimeraient travailler ? Quels en sont le sens et les défis pour les entreprises, leurs dirigeants et managers ? S’agit-il d’une mode venue d’outre Atlantique ou d’une tentative de réponse à l’évolution profonde des mentalités dans les entreprises et, plus largement, dans nos sociétés, qui seraient devenues « pluriculturelles » sans même que l’on s’en aperçoive ?

Le travail est-il le lieu de distribution nouvelle des marques de valorisation et de différenciation des personnes (liées à l’âge, au genre, à la culture, à l’ethnicité…) ? Avec les migrations et la mondialisation, on constate une multiplicité d’appartenances et de rôles liés à des espaces de socialisation hétérogènes et régis par des ordres de reconnaissance distincts et, a priori, de moins en moins hiérarchisés.

Tiraillé par la question des identités culturelles ou ethniques et par sa « passion égalitaire », c’est à une nouvelle approche sociologique de l’entreprise, en réalité, que nous invite la prise en compte des politiques de diversité et de la place faite ou pas à tous ceux qui se sentent discriminés, rejetés ou étrangers au travail.

De "bonnes pratiques" de gestion de la diversité ?

Partie 2/2 Vers une autre "gestion de la diversité" dans les entreprises ?

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gestion_de_la_diversite_en_entreprise.txt · Last modified: 2013/08/05 11:32 by philippe